2000年，Lafley臨危受命，首次出任寶潔全球CEO，他把全球高管裁掉一半，專注于提高公司的運(yùn)營效率，以優(yōu)化成本實(shí)現(xiàn)更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。這時(shí)的Lafley奉行的準(zhǔn)則是，不再是單純通過數(shù)字推動(dòng)組織發(fā)展，而是讓每個(gè)經(jīng)理都更聚焦自身的任務(wù)和使命。這場(chǎng)由他推動(dòng)的變革之后，他總結(jié)道，“我盡力使他們?cè)谝回灣錾念I(lǐng)域中做事，這樣，出色的財(cái)務(wù)結(jié)果也就隨之而來。”
9年之后，60歲的Lafley退休卸任。剛剛絕處逢生的寶潔拖著碩大的身軀，在競(jìng)爭(zhēng)加劇的市場(chǎng)環(huán)境中，并不能及時(shí)應(yīng)變，市場(chǎng)表現(xiàn)越發(fā)笨拙。
一位行業(yè)觀察人士告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，2006年之后的寶潔并非沒有努力，也在重新聚集定位。“這一時(shí)期，寶潔剝離掉很多莫名其妙的業(yè)務(wù)，比如紙制品、咖啡、制藥、水凈化，零食業(yè)務(wù)、博朗小家電產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)等等”，該人士表示，2014年，寶潔還剝離了寵物食品業(yè)務(wù)。
“不過，資本市場(chǎng)已經(jīng)對(duì)它缺乏耐心，短期業(yè)務(wù)剝離也帶來了業(yè)績(jī)的下滑。”該人士指出，即便是重新聚集在日化領(lǐng)域，寶潔面臨的調(diào)整還有：如何將有限的資源，在市場(chǎng)投入和研發(fā)投入之間取舍，如何平衡短期和長(zhǎng)期收益。
“寶潔擁有很多優(yōu)勢(shì)，但仔細(xì)想想，這些年，他們是否用了這些優(yōu)勢(shì)？”一位日化行業(yè)高管告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)。他舉例，當(dāng)同業(yè)都在學(xué)習(xí)寶潔洗發(fā)水細(xì)分市場(chǎng)的方法時(shí)，寶潔卻在自己的護(hù)膚品品類里希望一口通吃。
比如，寶潔的玉蘭油品牌，是以一個(gè)品牌希望覆蓋高、中、低端人群。而學(xué)習(xí)寶潔的同業(yè)們，則恪守其洗發(fā)水的寶典，打造品牌金字塔架構(gòu)，在不同人群推出不同產(chǎn)品。“產(chǎn)品線拉得過長(zhǎng)，在品牌強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候，可以面面俱到，一旦品牌弱勢(shì)，帶動(dòng)的是幾個(gè)市場(chǎng)的頹勢(shì)”，寶潔旗下另一個(gè)美容品牌SKII多年前的重金屬重創(chuàng)陰影影響至今。“其實(shí)今天看來，也并不是大事，但當(dāng)時(shí)寶潔公司在處理這一質(zhì)量問題時(shí)的高傲姿態(tài)在當(dāng)時(shí)成為焦點(diǎn)，也給消費(fèi)者留下了對(duì)該品牌不信任的印象”。
在此期間，那些后來者們則在學(xué)習(xí)寶潔早期的“以人為本”理念，并重金求營銷人才，而寶潔在近幾年來，則頻頻出現(xiàn)骨干離職，高級(jí)管理人才外流。
市場(chǎng)缺失
已跳槽去另一家美國上市公司擔(dān)任高管的寶潔離職人員告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，“前不久去老東家拜訪，發(fā)現(xiàn)他們正在討論一款得意的方案，是我五年前曾提過卻沒采納的，而今市場(chǎng)的行情已變”。
在他看來，寶潔的溝通流程非常長(zhǎng)，“美國人有自己固守的觀念，骨子里并不信任接地氣的來自中國市場(chǎng)的聲音”。
一位曾同時(shí)供貨給寶潔和歐萊雅的供應(yīng)商告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，“在日用消費(fèi)品領(lǐng)域，美國公司既沒有法國公司秉承的優(yōu)雅，也沒有傳遞出‘你值得擁有’的品牌尊貴感”。
他舉例，寶潔早期很舍得產(chǎn)品的開模、包裝，在產(chǎn)品的關(guān)鍵原料上要求很高，甚至有些香精、香料要壟斷。而這些年，幾乎看不到寶潔的新產(chǎn)品，看不到投放的產(chǎn)品廣告，做采購、做市場(chǎng)的人員也不似十多年前外資公司西裝革履的好氣質(zhì)。“而其他化妝品公司學(xué)會(huì)的法則是，采購的人一定要懂產(chǎn)品，要比對(duì)方的銷售人員更了解產(chǎn)品和市場(chǎng)，在我看來，寶潔現(xiàn)在做市場(chǎng)和采購的人已經(jīng)大不如從前。”
普華永道中國戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)主管合伙人陳兆豐告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，這幾年，中國市場(chǎng)的渠道發(fā)生很大變化，外資企業(yè)通常憑借經(jīng)驗(yàn)，慣于復(fù)制國外成功模式，在中國比較類似的一二線城市鋪貨，而在三四線甚至更深入的市場(chǎng)，則不如本土企業(yè)。
“寶潔擅長(zhǎng)的領(lǐng)域多為傳統(tǒng)的現(xiàn)代渠道，比如大賣場(chǎng)和百貨商店，而在那些要依靠經(jīng)銷商、分銷商的領(lǐng)域，反應(yīng)速度和定價(jià)機(jī)制則不如本土企業(yè)”。
他表示，比如現(xiàn)在的本土企業(yè)鎖定大眾市場(chǎng)，專門針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)去定制接地氣的產(chǎn)品，比如立白、藍(lán)月亮洗護(hù)產(chǎn)品這幾年以價(jià)廉物美取得了很好的市場(chǎng)成績(jī)。而外資企業(yè)要想做到這些，需要在研發(fā)投入、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)推廣上有迅速的反應(yīng)。
普華永道中國戰(zhàn)略咨詢業(yè)務(wù)主管合伙人陳兆豐告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，寶潔這類以產(chǎn)品品牌為主的公司，剝離一兩個(gè)品牌很容易，對(duì)公司形象也影響不大，而現(xiàn)在對(duì)100個(gè)品牌的剝離，則表示是戰(zhàn)略性大調(diào)整，決定不再做加法而要做減法，來聚焦投資和發(fā)展重點(diǎn)。
“在遭遇了30年來最慘烈的經(jīng)濟(jì)衰退后，寶潔必須考慮現(xiàn)金流問題”，Lafley說，我們認(rèn)為多品牌戰(zhàn)略并不能驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，更不能驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)新。
2014年8月18日，是寶潔進(jìn)入中國的26年。寶潔中國區(qū)公關(guān)總監(jiān)梁云告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，目前中國仍是寶潔全球第二大市場(chǎng)，在中國的年銷售量為70億美元，但集團(tuán)并不公布單一市場(chǎng)和區(qū)域的增長(zhǎng)率。
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