在業(yè)績頹勢之下，這樣的決定更傷士氣，招來市場更多的質(zhì)疑聲。華爾街著名投資人Bill Ackman更是直接劍指麥睿博，要求寶潔公司換人。
寶潔董事會只有重新搬出已被市場檢驗(yàn)過的鷹派人物L(fēng)afley出馬，以平定軍心。
“我不是尖聲叫喊的人，但不要被我的風(fēng)格所迷惑，我非常有決斷力”，Lafley說。選擇從削減品牌入手，顯然更能滿足股東們和投資人的訴求，不僅從根本上控制費(fèi)用，在大刀闊斧集合資源的同時(shí)，其本人也有氣勢上的擔(dān)當(dāng)。
Lafley的目標(biāo)很明確：“少即是多”，“要變得更靈活更適應(yīng)市場，要增長更可靠的現(xiàn)金來源和利潤”。
除了大幅削減品牌，他還把五大業(yè)務(wù)部門整合為四個(gè)：分別為嬰幼女性和家庭護(hù)理、美容、健康清潔、織物和家居護(hù)理。在這個(gè)調(diào)整中，寶潔集團(tuán)的一位資深供應(yīng)商告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，“Lafley并不好戰(zhàn)，善于溝通，氣質(zhì)沉靜，屬于平和的力量，這使他避開了很多劍拔弩張的交鋒”。
但對臃腫、龐雜機(jī)構(gòu)的調(diào)整并非朝夕之事，掌舵人以68歲的高齡如何重振寶潔，尤其是以中國為代表的新興市場表現(xiàn)，還有待時(shí)間檢驗(yàn)。今年2月，有來自外媒的消息稱，寶潔的董事會對此也有擔(dān)憂，傳出正在雅詩蘭黛、凱雷集團(tuán)和寶潔前高管之間尋找接替Lafley的新任CEO人選。
盡管Lafley對計(jì)劃保留的品牌思考清晰：有23個(gè)品牌銷售額在10億至100億美元間，14個(gè)品牌在5億至10億美元間，其余的品牌年銷售額在1億至5億美元之間，但寶潔中國公關(guān)總監(jiān)梁云告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，“總部尚未公布如何集中發(fā)展全球核心品牌的最終計(jì)劃，哪些會是最終留下的品牌還無法告知”。
富國銀行分析師克里斯·費(fèi)拉拉表示：“我們認(rèn)為，即便基本戰(zhàn)略是相似的，但最高領(lǐng)導(dǎo)層變更的影響仍不可忽視，特別是對寶潔這樣龐大而復(fù)雜的機(jī)構(gòu)來說。
自負(fù)的迷失
寶潔的猶豫不僅體現(xiàn)在對掌舵人的選擇上，也正是因?yàn)閷φ贫嫒说呐e棋不定，使其在具體業(yè)務(wù)表現(xiàn)上頹勢漸顯。不容置疑，作為最早進(jìn)入中國市場的外資巨頭，寶潔曾起到教化市場的作用，并且成為中國市場快消領(lǐng)域的“黃埔軍校”。
經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)在采訪中發(fā)現(xiàn)，快消領(lǐng)域的資深人士樂于傳頌寶潔公司往昔的“經(jīng)營寶典”，而對其現(xiàn)今的表現(xiàn)抱以惋惜。
一位已經(jīng)離開寶潔公司的管理層人士告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，在當(dāng)時(shí)中國的大學(xué)里，甚至都沒有市場策劃的專業(yè)，很多中國本土公司也是老板獨(dú)大，組織架構(gòu)及決策頗為草莽。而寶潔公司的人才儲備、銷售經(jīng)驗(yàn)、市場策劃部門對信息的收集分析處理，對年度的預(yù)算和產(chǎn)品定價(jià)流程，很大程度地刺激到國內(nèi)企業(yè)。
歐萊雅公司的一位管理層也告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，歐萊雅雖然比寶潔晚8年進(jìn)入中國，但也明顯感覺到，那一時(shí)期打市場推品牌要容易很多，集團(tuán)旗下的巴黎歐萊雅、美寶蓮至今享受著市場先行者的紅利。
“美國人的公司有一套完整的流程，他們慣于去套模式，公司制度治理上也比較先進(jìn)”，另一家歐洲公司管理層告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，自己所在的公司早期頗為率性，什么好做做什么，缺乏對產(chǎn)品流程和運(yùn)營完整的規(guī)劃，成立于1837年的寶潔公司一直是學(xué)習(xí)的典范。
彼時(shí)，寶潔不僅給中國本土市場帶來沖擊，甚至也是其他外資巨頭入華的指引，比如，對中國消費(fèi)者的心理的研究，怎么做針對中國市場的包裝和宣傳等。
“那時(shí)的寶潔幾乎具備一個(gè)巨頭的所有優(yōu)勢，進(jìn)入中國時(shí)間早，幾大品牌深入人心，資金優(yōu)勢強(qiáng)，不在意一城一池之得失，且是人才濟(jì)濟(jì)的黃埔軍校，行業(yè)口碑迅速傳播”，這位歐洲公司的管理層人士告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)。
然而，在市場已經(jīng)被教化、外資品牌蜂擁而至、全球化競爭已然開始的2000年前后，寶潔仍然陷在此前的軌道里，慣性使然，在業(yè)績和股價(jià)表現(xiàn)上逐漸顯現(xiàn)了增長的疲態(tài)。
值得注意的是，這時(shí)候的寶潔仍然繼續(xù)著逐步多元化戰(zhàn)略，不斷地開發(fā)新品類和產(chǎn)品，并積極并購。比如寵物健康和營養(yǎng)品類、染發(fā)品類等。而外面的行業(yè)正在發(fā)生急速扭轉(zhuǎn)，從制造轉(zhuǎn)向龐大的零售。
幾乎是今天局面的前傳，面對行業(yè)和市場地位的強(qiáng)烈沖擊，“(寶潔)內(nèi)部很多人都是回避的態(tài)度，只有我和前任CEO雅格以及很少的人，是站在‘我們需要更大的變革’的陣營里”，很多年后，Lafley回憶當(dāng)時(shí)的場景時(shí)表示。
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