康捷和他的團隊把標(biāo)準(zhǔn)化做得更徹底—從采購、中央廚房預(yù)制到物流配送、門店烹飪重塑整個流程。首先是集中采購，由上海總部采購部負(fù)責(zé)采購90%以上的原材料，實現(xiàn)原材料的標(biāo)準(zhǔn)化。然后是集配，也就是供應(yīng)商直接把原材料配送到小南國在上海、北京、深圳和香港的4個總倉，統(tǒng)一驗收。最后配送到各個門店再進行驗收。這些的確借鑒了連鎖快餐的一些做法，其好處是既能降低成本，又相對保證質(zhì)量的穩(wěn)定，降低風(fēng)險。
中央廚房的功能就是保證“味道”的標(biāo)準(zhǔn)化。同一配方的調(diào)味料是個關(guān)鍵，比如蔬菜沙拉醬、清炒蝦仁用的醋、紅燒肉用的醬油等等，小南國幾乎所有的招牌產(chǎn)品和70%以上的產(chǎn)品，都會涉及到特定的調(diào)料。這些調(diào)料的供應(yīng)商包括亨氏、李錦記、聯(lián)合利華飲食策劃等。聯(lián)合利華飲食策劃是聯(lián)合利華旗下服務(wù)餐飲行業(yè)的子公司，主要提供烹飪用料產(chǎn)品以及菜品研發(fā)、中央廚房管理等解決方案服務(wù)。根據(jù)聯(lián)合利華飲食策劃提供的數(shù)據(jù)，它們在中國的客戶有10萬多家，包括小南國、望湘園等中式正餐，以及真功夫、肯德基、必勝客等中西式快？餐。
另一個關(guān)鍵點是預(yù)制半成品。“在標(biāo)準(zhǔn)化的同時，所有的菜品都不能失去烹飪感，”康捷說，小南國中央廚房預(yù)制的所有半成品都是生的，沒有熟制的。“就像是你在家燒飯前的所有準(zhǔn)備工作，比如腌制。”為了保證半成品的新鮮，小南國對中央廚房的要求是能夠覆蓋兩小時車程內(nèi)的門店，中央廚房一般是下午開始生產(chǎn)，配送安排在凌晨到凌晨4點之間，這也是參考了連鎖快餐夜間配送的做法。
最后就是門店廚房簡單烹飪。而門店廚房所有的操作，包括中央廚房的操作，都有一個標(biāo)準(zhǔn)化的流程（SOP）。“所以也就沒有所謂大廚的概念，整個技術(shù)含量相對集中在中央廚房，其他的就是做好供應(yīng)鏈，管控好各種流程，依賴流程做事。”康捷說。
標(biāo)準(zhǔn)化意味著可規(guī)�；�，這一模式受到投資者認(rèn)可。2012年7月，上海小南國終于在香港主板上市。而中央廚房體系的建立，也為日后的多品牌戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。
在小南國連鎖化的過程中，康捷發(fā)現(xiàn)小南國個人消費比例在提升。小南國人均200元以上的客單價一直以政府消費和商務(wù)宴請居多。“另一方面，我們追求繼續(xù)連鎖發(fā)展，開始對更偏重大眾消費的模式更感興趣。”他注意到的另一個市場趨勢是年輕消費者對于更小規(guī)模的餐廳—菜單比較輕薄、菜式比較簡單—的消費需求越來越大。
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“我們看到整個中國非主流餐廳或者說休閑餐廳發(fā)展其實是受年輕消費者的追捧的，他們覺得那樣的環(huán)境更放松。”市場調(diào)研公司NPD中國總監(jiān)劉威告訴《第一財經(jīng)周刊》。NPD自1981年開始追蹤調(diào)查餐飲市場，是全球消費者和零售信息供應(yīng)商之一，2009年起，在中國進行餐飲市場的研究。
“南小館”最早是香港小南國總經(jīng)理在2011年提出來的一個想法，這種主營點心小食的休閑餐廳模式在香港非常受歡迎，比如已經(jīng)很成功的翡翠拉面小籠包�？到荽蛩阍囈辉�，“香港餐飲市場競爭激烈，如果香港市場能夠做好，那復(fù)制到內(nèi)地的成功的可能性就更高。”
經(jīng)過約半年的籌備，2012年6月在香港開出的第一家南小館火爆程度超出他們的預(yù)期：開業(yè)第二個月就實現(xiàn)盈利，平均每天翻臺率超過7次，利潤率高達16%。很快南小館就在香港開了第二家、第三家。
“回過頭來看，小南國品牌前兩年積累的連鎖經(jīng)驗為南小館的成功創(chuàng)造了條件。”康捷說，南小館和小南國的產(chǎn)品接近度很高，只需要重新做一些調(diào)整和組合。其中，小南國中央廚房的供給可滿足南小館的需求，同時還能攤薄成本。
南小館更像是小南國在大眾消費方向自然的品牌延伸。但在2012年，這也被康捷視為一種“好運氣”。
2012年年底，中央政府反腐和反奢侈消費的“八項規(guī)定”出臺，中國高端餐飲市場整體遇阻。根據(jù)中國餐飲協(xié)會統(tǒng)計，中國餐飲收入從2012年14%的增長率降低到2013年的9%，是過去21年里的最低增長率，人均消費在人民幣200元及以上的高端餐飲受打擊最大。
小南國同店銷售因為需求減少造成10%的下降，整體上海小南國的營業(yè)利潤也在期內(nèi)下降了46.8%。面對市場的變化，小南國及時調(diào)整了品牌定位，推出一系列營銷、促銷措施，包括推出團購折扣、經(jīng)濟實惠的時令菜和套餐等，將客單價控制到人民幣201元，下跌比率達到11%。
“八項規(guī)定就像是你在低頭猛沖的時候突然被絆了一下，”再加上南小館的成功，讓康捷開始重新思考整個公司的發(fā)展策略。2013年年中，南小館從香港引入內(nèi)地，多品牌發(fā)展的策略也被明確下來。“在多品牌發(fā)展中，要盡量做模式簡單、易于復(fù)制和連鎖發(fā)展的。”康捷說。
為了配合業(yè)務(wù)擴張的需要，2013年他們在北京和深圳建立了兩家獨立的中央廚房，為南小館進入北方和南方市場做準(zhǔn)備，截至現(xiàn)在，小南國一共有6家中央廚房，其中另外4家在上海、香港、北京和深圳。供應(yīng)鏈體系覆蓋17個城市。
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