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康捷原是美國投行貝爾斯登中國董事總經(jīng)理，2008年受金融危機影響，貝爾斯登被摩根大通收購�？到萦辛宿D(zhuǎn)行的想法。恰好，貝爾斯登當時有一只消費行業(yè)基金，有投資小南國的計劃，康捷作為公司代表在2006年就和上海小南國創(chuàng)始人兼董事長王慧敏有了接觸。2008年，他接到了王慧敏的正式邀請。
“我看重兩點：一個是中餐行業(yè)規(guī)模那么大，但沒有一個行業(yè)領導者；二是小南國愿意用市場化價格招募職業(yè)管理團隊，這點中國很多餐飲企業(yè)都做不到。”康捷對《第一財經(jīng)周刊》回憶說。
也正是2008年，中餐餐飲業(yè)開始受到投資者關注。一茶一坐獲得了來自風投公司美國橡樹2300萬美元的注資；小肥羊在香港主板上市；而全聚德在2007年年底已登陸深圳交易所。
2008年10月，康捷正式加盟上海小南國，他希望能為這家公司及餐飲業(yè)帶來一些變化。
他做的第一件事情是招募全新的高管團隊：“首先不是融入的問題，而是如何改變的問題，在‘搭班子’這件事上，我想做得徹底一些。”
第一個被康捷招募來的是當時在奧美公關的大學同學。之后差不多一年時間，通過獵頭公司或朋友推薦，一支來自亨氏、百勝、麥當勞、寶潔、家樂福等快消和連鎖西式快餐的高管團隊，進駐到這家本土餐飲公司之中。
“倒不是說喜歡行業(yè)外的人才，而是行內(nèi)人才以經(jīng)驗型、感性的管理者偏多，缺乏數(shù)字分析和發(fā)現(xiàn)問題的能力。”康捷認為，跨國公司的職業(yè)經(jīng)歷，使這些管理者在連鎖運營和標準化方面積累了經(jīng)驗。而這正是本土餐飲業(yè)所缺乏的。
康捷很快開始進行第一次品牌戰(zhàn)略調(diào)整：上海小南國這個中餐正餐品牌將復制麥當勞的發(fā)展軌跡。但與此同時展開的，卻是相當長的團隊磨合時間。
小南國高管團隊的平均年齡約為35歲，“每個人都希望執(zhí)行自己的想法，把自己原來的經(jīng)驗變成這里的成果。”康捷說，不足之處是缺乏顧全大局的意識，這也是康捷需要去平衡的。
直到半年前，公司高管還會每周六到辦公室開會，討論一些實際問題，有時就算沒有具體問題，也會聊聊最近的想法。
2009年，小南國新增6家門店，2010年又增加了9家，2011年則到達一個高峰，一口氣新開了22家店。而在此之前，小南國在內(nèi)地門店不到50家。這在業(yè)界看來有點不可思議—長期以來，中餐正餐對火候、口味的要求，和西式快餐業(yè)的標準化難以結(jié)合。
中央廚房是解決問題的關鍵。小南國早在2000年就在上海設置了第一個中央廚房，這也是中國正餐餐飲最早的中央廚房。當時王慧敏初步有了標準化的意識，比如讓廚師把每道菜流程進行拆分，就像流水線一樣每人都只做其中一道工序，或者把哪些廚師做什么菜固定下來，不依賴所謂的“大廚”。
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