紅商網(wǎng)訊：“順豐優(yōu)選”是順豐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個非常重要的項(xiàng)目。表面上看，注冊資本僅1000萬的“順豐優(yōu)選”只是順豐涉足電商的一個試水項(xiàng)目，但實(shí)際上，它卻是決定整個集團(tuán)未來可否順利轉(zhuǎn)型的背水一戰(zhàn)。用王衛(wèi)的話講，“順豐優(yōu)選”是一個“絕不能失敗的項(xiàng)目”。
王衛(wèi)如此重視“順豐優(yōu)選”，一方面是緣于強(qiáng)烈的危機(jī)感。確切地講，就是主營的中高端快遞業(yè)務(wù)的發(fā)展遭遇到玻璃天花板的發(fā)展困境。
2012年9月，全球的兩大快遞巨頭——聯(lián)邦快遞和UPS(聯(lián)合包裹)獲得經(jīng)營中國國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的牌照。由于順豐的定位和業(yè)務(wù)與兩家“洋快遞”存在著高度相似性和重合度，其所占據(jù)的市場份額自然首當(dāng)其沖地被搶食和稀釋。此外，隨著國內(nèi)的老對手中郵速遞(EMS)IPO項(xiàng)目的強(qiáng)勢推進(jìn)，其面臨的競爭壓力更是成倍加劇。
一邊是激烈競爭促使快遞價格的不斷下調(diào)，一邊是航空燃油、人力運(yùn)營、倉儲地租等硬性支出成本的不斷上漲，雙重?cái)D壓下的順豐日子并不好過。這一兩年，順豐發(fā)展速度趨緩，利潤下降已是不爭的事實(shí)。要知道，快遞業(yè)本就是微利行業(yè)，國際最成功的快遞企業(yè)，其凈利潤也不過7%左右(順豐的實(shí)際贏利水平也基本如此)。由于順豐還處在快遞擴(kuò)張期，需要投入的項(xiàng)目也多，力度也大，2011年的凈利潤甚至1%都不到。鋪那么大的攤子，擁有那么多員工(近18萬名)，卻掙這么點(diǎn)錢，王衛(wèi)自然是心有不甘。
另一方面則是王衛(wèi)受了刺激。在互聯(lián)網(wǎng)激起的新一輪商業(yè)變革中，以國內(nèi)淘寶、京東、1號店等為代表的電商，其物流、信息流、資金流三流合一的顛覆性商業(yè)模式，對王衛(wèi)的刺激和啟發(fā)同樣強(qiáng)烈。在王衛(wèi)看來，既然這些電商都在自建物流體系，大張旗鼓地?fù)寠Z傳統(tǒng)物流業(yè)的飯碗。那么順豐為什么就不能“逆襲”去做電商呢?
當(dāng)然，順豐做電商也是有底氣的。物流和倉儲方面的先天優(yōu)勢自不必說，便是在信息系統(tǒng)方面，順豐也前瞻性持續(xù)投入重資，積極研發(fā)和引進(jìn)先進(jìn)信息技術(shù)和設(shè)備，先后與IBM、ORACLE等國際知名企業(yè)合作，共同研發(fā)和建立了35個具備行業(yè)領(lǐng)先水平的信息系統(tǒng)，不但極大提升了作業(yè)自動化水平，同時也實(shí)現(xiàn)了對快件流轉(zhuǎn)的全程信息監(jiān)控、跟蹤及資源調(diào)度。如果再加上2012年初順豐拿到第三方支付牌照的事實(shí)，順豐已經(jīng)擁有互聯(lián)網(wǎng)電商需要的物流、信息流、資金流三流合一的必備基礎(chǔ)和條件。也就是說，王衛(wèi)只需要再順勢構(gòu)建一個匯聚商品流的電商平臺，應(yīng)該是順理成章，也是水到渠成的一件事情。
縱使這樣的轉(zhuǎn)型有一定的風(fēng)險，可對于年僅四十出頭的王衛(wèi)而言，他有的是精力、勇氣和資本去嘗試。畢竟，如果這樣的轉(zhuǎn)型成功，王衛(wèi)將會開創(chuàng)更偉大的業(yè)績，也會擁有更有想象力的商業(yè)天地。
但順豐優(yōu)選的挑戰(zhàn)隨之而來。
尷尬的定位
從順豐優(yōu)選營業(yè)執(zhí)照上所列的經(jīng)營范圍來看，王衛(wèi)起初決定做電商時，其終極設(shè)想是做包含食品、日用品、電器、服飾、文具等綜合型的百貨類電商(平臺)�；蛟S是緣于前期投入有限、聚焦試錯等方面的綜合考慮，才決定專注于做食品電商的。后來或許又受到“生鮮”業(yè)務(wù)是電商最后一塊“藍(lán)海”的商業(yè)誘惑和鼓躁，才決定從“生鮮”食品做起，集中發(fā)力。
“生鮮”是“藍(lán)海”市場，這一判斷沒錯，但順豐錯在駕駛了一艘“順豐優(yōu)選”這樣小體量的豪華游艇，就去下海捕撈�？v是船體堅(jiān)固、路線正確，但船的體量有限，收獲也自然有限。
所以，順豐只能眼睜睜地看著——要么像淘寶、京東、一號店這樣的電商大船，在(生鮮)食品領(lǐng)域快意圈地、大肆捕撈;要么如沱沱工社、本來生活等專注做生鮮的小型垂直電商，還是愿意以“補(bǔ)給服務(wù)商”的身份，加入這些巨型平臺電商的“聯(lián)合艦隊(duì)”，確保分一杯羹。順豐優(yōu)選這一水上飄的“豪華游艇”，一方面不甘心被收編，一方面又沒砸出大電商的大價錢。
生鮮電商這塊市場的啟動本來就極其緩慢。目前國外專注做(生鮮)食品的B2C電商如FreshDirect、PeaPod、Ocado、AmazonFresh等，都算不上成功。美國也好，英國也好，在冷鏈物流極其成熟、消費(fèi)者偏好或習(xí)慣冷凍食品的大前提下，這些食品電商長則發(fā)展二十多年，短則也有六七年，其年?duì)I收規(guī)模至今也不過4億-11億美元左右，而且目前還沒有一家實(shí)現(xiàn)贏利。那么與此相對照，在中國冷鏈物流極不成熟(自然配送成本就高)、消費(fèi)者對冷凍食品需求有限的前提下，專注做食品的國內(nèi)規(guī)模電商的“錢“途豈不更加堪憂?
以當(dāng)前中國的市場環(huán)境而言，電商平臺從小到大的培育過程，可以靠3C起家，可以靠圖書起家，可以靠服飾起家，但靠食品特別是靠生鮮起家，就有很大問題了。損耗過高不說，產(chǎn)品無法標(biāo)準(zhǔn)化不說，品類過雜不說，便是那過散、過亂、過于原始的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的整合，便非靠一個企業(yè)之力，可以一朝一夕就能解決的。
也就是說，無論是傳統(tǒng)的零售商，還是新崛起的零售電商，只要是想做規(guī)�；模歼h(yuǎn)不能把“生鮮(食品)”作為核心或主營業(yè)務(wù)。起點(diǎn)吸引人氣，補(bǔ)充品類的配角作用可以，但要作為核心業(yè)務(wù)，還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
總而言之，順豐優(yōu)選的最大問題，就在于戰(zhàn)略上太過不甘心，戰(zhàn)術(shù)上又太過小心，造成在定位上首鼠兩端的搖擺和尷尬。
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