紅商網(wǎng)訊：順豐追隨FedEx等巨頭，在中國(guó)嘗試顯得生機(jī)勃勃的快遞自營(yíng)便利店模式，結(jié)果卻千差萬(wàn)別，是學(xué)藝未精還是水土不服？未來(lái)這個(gè)方向是就此作罷，還是決然堅(jiān)持？
從大洋彼岸的美國(guó)，到一水相隔的日本、臺(tái)灣地區(qū)，“快遞+便利店”的模式已經(jīng)遍地開花。中國(guó)民營(yíng)快遞特立獨(dú)行的狼王順豐，也在2012年就開始探路“快遞+便利店”，但情況卻不容樂觀，推出沒多久，北京的便利門店要么宣告停業(yè)，要么放棄便利店業(yè)務(wù)，只單純作為一個(gè)快件收發(fā)點(diǎn)。在順豐的總部所在地深圳，順豐最開始決定試點(diǎn)20家便利店，兩年過去了，這個(gè)數(shù)字幾乎沒有發(fā)生變化。剛推出便利店時(shí)，順豐雄心勃勃想在全國(guó)布局1000家便利店，但在第一批便利店面世后，順豐卻沒能如愿進(jìn)行擴(kuò)張。是這種模式水土不服，還是順豐學(xué)藝未精？
其實(shí)順豐打便利店的主意不是一天兩天了，在自建自營(yíng)便利店之前，順豐一直在與便利店合作，無(wú)論是7-11這樣的便利店大佬，還是千惠這樣的地頭蛇，都是順豐的合作伙伴，并且合作得還不錯(cuò)。同樣是“快遞+便利店”模式，在經(jīng)歷和原有便利店授權(quán)合作及自營(yíng)便利店探路不順后，是要自建自營(yíng)便利店，還是想要將觸手伸入自己從未涉足的零售行業(yè)，順豐其實(shí)有他自己的道理。
順豐的難題
社會(huì)化物流不夠強(qiáng)勢(shì)
全球著名快遞公司FedEx，擁有占據(jù)美國(guó)80%以上的數(shù)碼快印市場(chǎng)份額的聯(lián)邦金考，依靠金考遍布全美眾多社區(qū)的門店，其業(yè)務(wù)覆蓋面積變得十分驚人。2004年，F(xiàn)edEx以24億美元收購(gòu)了以一站式文件處理和商務(wù)服務(wù)聞名的金考快印公司。被收購(gòu)之前，金考就依靠美國(guó)強(qiáng)大的社會(huì)物流體系打造了強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，所以FedEx并不需要自己再去跨界經(jīng)營(yíng)此業(yè)務(wù)，渠道的拓展都交給“聯(lián)邦金考”這個(gè)子公司自己經(jīng)營(yíng)，只是把原有的收發(fā)件業(yè)務(wù)整合到金考的日常工作中去而已。無(wú)獨(dú)有偶，DHL、UPS都通過收購(gòu)大型社區(qū)連鎖門店，完成了深入社區(qū)、直達(dá)客戶的“快遞+便利店”布局。
曾有這樣一個(gè)類比，“順豐就是中國(guó)的FedEx”，但順豐卻有著一個(gè)與FedEx完全不同的發(fā)展背景，在自營(yíng)便利店這一模式上，順豐恐怕需要付出比FedEx更多的努力才行。
對(duì)比中美兩國(guó)電商和物流的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的特點(diǎn)：美國(guó)是先建立起非常成熟和強(qiáng)勢(shì)的物流產(chǎn)業(yè)之后才出現(xiàn)網(wǎng)購(gòu)和電子商務(wù)，物流業(yè)在美國(guó)已經(jīng)成為一個(gè)寡頭之間競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)，最近一次出現(xiàn)的黑馬也是誕生于1971年的FedEx，與物流產(chǎn)業(yè)相匹配的基礎(chǔ)設(shè)施和相關(guān)法律法規(guī)早已形成，而后出現(xiàn)的一系列電商企業(yè)都可以依托業(yè)已成熟的物流產(chǎn)業(yè)進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作。而中國(guó)的物流業(yè)，特別是快遞行業(yè)，基本是隨著一炮而紅的淘寶和之后網(wǎng)購(gòu)的井噴而爆發(fā)的，其發(fā)展一直處于被動(dòng)狀態(tài)。
追根溯源，由于社會(huì)化物流不夠強(qiáng)勢(shì)，中國(guó)沒有類似美國(guó)這樣依托強(qiáng)大社會(huì)物流體系發(fā)展出的社區(qū)門店體系，沒有全國(guó)性連鎖經(jīng)營(yíng)的強(qiáng)大零售企業(yè)，即使順豐想收購(gòu)也不可得，只好產(chǎn)生了自建自營(yíng)便利店的想法。
授權(quán)合作的發(fā)展瓶頸
“快遞+便利店”模式要行之有效，其網(wǎng)絡(luò)布局需要形成規(guī)模效應(yīng)，快遞訂單的分散性需要廣泛的連鎖便利店網(wǎng)絡(luò)。沒有合適的收購(gòu)對(duì)象，順豐只能選擇與現(xiàn)有合適的連鎖便利店合作。但國(guó)內(nèi)沒有形成類似日本社會(huì)中強(qiáng)勢(shì)的便利店品牌，更沒有形成主導(dǎo)性的經(jīng)營(yíng)地位。順豐現(xiàn)在合作的7-11多布局在一線城市，二線城市的便利店產(chǎn)業(yè)則基本被本土品牌掌握，一些城市還沒有形成強(qiáng)勢(shì)連鎖便利店企業(yè)，這讓順豐必須和分散的、不同品牌的便利店企業(yè)進(jìn)行合作。不同的便利店企業(yè)又難以提供統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的合作水平，服務(wù)質(zhì)量不同，經(jīng)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)不同，順豐也就難以保證統(tǒng)一的服務(wù)質(zhì)量，更無(wú)法保證消費(fèi)者的消費(fèi)使用體驗(yàn)。
其次，如果順豐通過便利店配送包裹，那么負(fù)責(zé)收發(fā)業(yè)務(wù)的工作人員就是直接參與順豐最后一公里配送業(yè)務(wù)的門面，他們的服務(wù)水平直接決定了消費(fèi)者的用戶體驗(yàn)及滿意程度。而與順豐合作經(jīng)營(yíng)的便利店門店由于盈利分配方式不同，涉及快遞業(yè)務(wù)的工作人員沒有什么工作積極性，也缺少相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，最后一公里的服務(wù)效果可想而知。
再者，由于因?yàn)闉轫権S進(jìn)行收發(fā)件業(yè)務(wù)會(huì)占用便利店的人力物力，合作的便利店會(huì)抽走一部分利潤(rùn)以維持這樣的合作關(guān)系，這讓順豐本就不算多的利潤(rùn)空間被再次壓縮。
自營(yíng)便利店優(yōu)勢(shì)
順豐選擇自營(yíng)便利店除了遇到以上的難題，更因?yàn)樽誀I(yíng)便利店能為順豐帶來(lái)各種好處。
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