從華潤集團層面上來考慮的話，利潤中心最重要的目標，就是為華潤集團貢獻利潤，貢獻現(xiàn)金流。大“規(guī)”定好了，二級公司可以自由發(fā)揮，堅決執(zhí)行。
跳躍式前進的欄桿
前不久華潤與全球第三大零售商樂購終于實現(xiàn)了攜手。
華潤和樂購英國總部同時發(fā)布公告稱，雙方簽署了備忘錄，利用各自的零售資源組建合資公司。從公告釋放的信息以及業(yè)界的分析看，新的合資公司將全力布局多業(yè)態(tài)零售，以應(yīng)對在中國零售轉(zhuǎn)型期遇到的挑戰(zhàn)。
通過并購，華潤可以彌補自己在商品分析、客戶管理、數(shù)據(jù)挖掘等零售精細化管理不足的短板，也有機會借助這個機會走向更廣闊的國際市場，甚至有專家稱“華潤零售時代”即將到臨。
中國消費者指數(shù)研究機構(gòu)“KantarWorld Panel”發(fā)布的2013年市場動態(tài)報告顯示(見表一)，二季度華潤萬家的市場占有率已超過沃爾瑪，僅次于高鑫零售排名第二。
在過去的一年中，華潤萬家市場占有率提升了0.1個百分點，而高鑫零售則提升了0.9個百分點，如果加上樂購的份額，則成為國內(nèi)零售的領(lǐng)頭羊。但是高鑫零售2013年半年財報反映：高鑫零售通過簽訂租約或收購地塊方式，已物色并確定了158個地點開設(shè)綜合性大賣場，其中117家在建中，這將表明未來高鑫零售仍將會以高速擴張的姿態(tài)開拓零售市場。
如果說高鑫零售是華潤可見的競爭對手，京東、天貓等網(wǎng)絡(luò)零售商的競爭招數(shù)更可謂狠辣有力，傳統(tǒng)零售行業(yè)正在面臨有史以來最沉重的打擊。除了外部競爭，不得不提的是，眾多零售商還將面對不斷攀升的成本“內(nèi)憂”。
目前看來，由于零售企業(yè)員工屬于較低收入勞動群體，工資增速高于平均水平，每年大約增長10%~15%。同時2013年中國進入勞動力供給拐點，未來長期內(nèi)人工工資仍將保持高速增長。而租金率平均每年大約保持3%~5%左右增長。人均工資和租金率的同時上升，意味著零售企業(yè)同店增速至少達到7%~8%或者更高才能保證銷售費用率平穩(wěn)，而這對于成熟零售門店來說是非常困難的。
戰(zhàn)略布局下的虛空
與此同時，在成功的戰(zhàn)略布局下，華潤零售依然需要警惕一系列的內(nèi)在虛空：
門店有形而無實：最近幾年華潤零售創(chuàng)新了很多業(yè)態(tài)，但是在商品組織這個核心競爭力上還有一定差距。
門店經(jīng)過業(yè)態(tài)創(chuàng)新后的產(chǎn)品銷售力不足，吸引力不強，多是叫好不叫座，難以發(fā)揮業(yè)態(tài)創(chuàng)新的長處；便利門店不便利，高端門店只有價格高缺乏品質(zhì)高，而最重要的大型綜超業(yè)務(wù)則是依靠品種引進獲得后臺費用，而沒有系統(tǒng)化的產(chǎn)品引入評估，沒有關(guān)注消費者真正需求；內(nèi)部以部門利益為導(dǎo)向，商品組織沒有回歸到商業(yè)的本質(zhì)——滿足對顧客的需求，并為之提供全面的解決方案。
華潤習慣于通過一些外部硬件改變門店，給門店的短期銷售帶來了一定的業(yè)績增長，但從未真正提升內(nèi)部的管理水平。內(nèi)部問題除了商品組織不足外，在門店經(jīng)營理念、顧客服務(wù)、數(shù)據(jù)的深度挖掘也有很多方面需要提升，這些短板造成了門店有形無實，徒有大店的硬件，沒有大型門店的競爭力。
尤其是在競爭激烈的大型城市更是如此，門店的單店產(chǎn)出和利潤要低于競爭對手，即使利潤較好的門店也多是因為地理因素和先入優(yōu)勢，一旦面臨強大的競爭對手，門店的銷售將會受到嚴重打擊。
門店缺乏有效的競爭策略：華潤零售缺少有效的競爭手段，目前僅僅是通過大規(guī)模地開店、簡單的價格戰(zhàn)來抵御競爭，對于消費者行為分析缺乏有效的分析和引導(dǎo)。
今年在一些區(qū)域能夠看到門店品類的整體折扣促銷，甚至全店的買贈活動和打折活動，使得大型綜合超市如同百貨商場的年節(jié)促銷一般。門店全場折扣是數(shù)據(jù)分析缺乏的表現(xiàn)，真正的商業(yè)促銷是要針對消費者的需求進行個性化的營銷。
對于網(wǎng)絡(luò)銷售的忽視：目前華潤萬家尚沒有關(guān)于網(wǎng)絡(luò)銷售的業(yè)務(wù)舉措，其實網(wǎng)絡(luò)銷售對于零售企業(yè)的影響不是競爭結(jié)果的影響，而是經(jīng)營思想的影響。
在實體門店，供應(yīng)商供應(yīng)給零售商的商品銷售越多，零售商的各項扣點越高，即零售商收取供應(yīng)商的費用越高。
在虛擬門店，供應(yīng)商的銷售額越多，零售商基于供應(yīng)商的支持就越多，費用扣點越少，這一點的差別就使得供應(yīng)商在不同情況下的商品供給的心態(tài)就發(fā)生了巨大的改變。同時，網(wǎng)絡(luò)零售商有實體零售商無與倫比的技術(shù)優(yōu)勢，網(wǎng)絡(luò)零售商可以對消費者網(wǎng)絡(luò)購物過程步驟進行跟蹤，即消費者在一段時間內(nèi)光顧了幾次門店、瀏覽了哪些網(wǎng)頁的商品、購買了哪些商品，幾次瀏覽后才下達訂單、停留在頁面的時間、通過哪些渠道進入的網(wǎng)站等問題，這些問題都是實體門店難以解決的。
2013年華潤先后組織管理團隊拜訪學(xué)習了海爾、寶潔、南非啤酒公司等國內(nèi)外大型企業(yè)，華潤萬家的CEO洪杰對當前的市場環(huán)境用了狄更斯《雙城記》的開篇“這是最好的時代，這是最壞的時代”，來形容華潤零售在目前市場環(huán)境下的境況。
�。�《商界評論》雜志 文/零售專家 王蓁）
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