|
從涉足零售開始，華潤奉行的就是大并購大整合的策略，從收購萬佳、蘇果，到結(jié)盟樂購，傳言有意百佳超市。大浪淘沙中，這種策略反而成就了其大型零售集團的身份。而當(dāng)要總結(jié)其整合之路時，有些內(nèi)在問題也暗藏兇險。
紅商網(wǎng)訊：在華潤集團的眾多業(yè)務(wù)板塊中，零售業(yè)務(wù)是一塊比較獨特的業(yè)務(wù)。從2001年華潤收購萬佳百貨開始，華潤從偏安一隅的香港華潤超級市場，到收購萬佳、蘇果、家世界、慈客隆、洪客隆的整合歷程，到如今集華潤萬家、華潤蘇果、歡樂頌、中藝、華潤堂、Ole'、blt、V>nGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee多種零售業(yè)態(tài)于一身的大型零售企業(yè)集團，華潤零售已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。
十三年的時間，中國零售行業(yè)既快速發(fā)展又大浪淘沙，多少原本依靠零售起家的大型國有零售企業(yè)沒落了。華潤零售依靠并購整合實現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展。
聚焦式的并購整合歷程
在上世紀八十年代，華潤開始在香港市場開拓零售業(yè)務(wù)，主營幾百平方米的標(biāo)準(zhǔn)超市，經(jīng)營居民生活日用消費品。直到2002年，華潤從萬科手中收購萬佳百貨超市，與華潤的零售業(yè)務(wù)整合，重點發(fā)展零售板塊。
當(dāng)時華潤認為，零售是典型的人口驅(qū)動型的行業(yè)，中國的零售行業(yè)還沒有出現(xiàn)真正的領(lǐng)袖，零售行業(yè)又是可以誕生世界500強的行業(yè)。當(dāng)時的集團董事長寧高寧對萬佳整合寄予厚望，由如今的集團董事長宋林出任萬佳的董事長，任用萬佳原來的明星經(jīng)理人徐剛做CEO，華潤自己的經(jīng)理人做副職。
結(jié)果，寧高寧和宋林的美好設(shè)想遇到了空前的阻力。徐剛“行伍出身”，也許正是這樣的經(jīng)歷，給萬佳以后的發(fā)展帶來了很深刻的影響。
在合并之前，萬佳百貨的管理近似于一種半軍事化的管理，徐剛也曾經(jīng)親自培訓(xùn)防損保安人員。同時，在萬佳的管理模式中，最講究的就是執(zhí)行，要求下屬必須100%執(zhí)行上級的工作安排，即使這個工作指令是錯誤的，下屬可以在完成任務(wù)之后向上級反映這種工作的失誤或者直接投訴自己的領(lǐng)導(dǎo)。這就是當(dāng)時萬佳的管理風(fēng)格。有下屬稱徐剛的口頭語是“滾出去”，開會時，手下一言不和就是“滾出去！想明白了再進來”。這與華潤反對個人英雄主義的文化格格不入。
這種沖突愈演愈烈，華潤萬佳很快形成了萬佳派和華潤派，針鋒相對，互相掣肘。不到一年，業(yè)績迅速下滑，最初的美好目標(biāo)都化為泡影。當(dāng)時寧高寧、宋林、徐剛喝酒喝得都要吐血了，掏心窩子的話說得泣不成聲，可惜都無法緩和沖突。現(xiàn)在想起來，宋林還感嘆：文化真是太重要了！
無奈，徐剛離開團隊另起爐灶——創(chuàng)立興萬家超市(2007年已經(jīng)關(guān)閉)。而香港勵致總經(jīng)理陳朗主動接手萬佳，2003年初走馬上任。這時萬佳已經(jīng)一片混亂。聽到陳朗要來，有些老萬佳的人紛紛離職，老華潤的人則興高采烈。
隨后陳朗把萬佳改名為萬家，體現(xiàn)對人的關(guān)注，同時開始滲透華潤的文化，調(diào)整經(jīng)理人隊伍，摸索零售的生意模式。習(xí)慣搞資本運作的陳朗對零售業(yè)的總體戰(zhàn)略逐漸清晰：“全國發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”。同時，他又提出“開店＋并購”的發(fā)展戰(zhàn)略。2004~2007年，華潤萬家先后收購江蘇蘇果超市、寧波慈客隆超市、天津家世界超市。在發(fā)展華潤萬家主力業(yè)態(tài)的同時，通過并購迅速占領(lǐng)了區(qū)域市場，快速提升了華潤萬家的市場規(guī)模，并獲得了良好的投資回報，成為華潤集團重要的業(yè)務(wù)板塊之一。
從華潤零售并購的企業(yè)來看，其判斷是否值得收購需要具備以下特點：
第一，行業(yè)聚焦：即企業(yè)所處的行業(yè)位置，包括市場占有率、產(chǎn)業(yè)鏈控制力等； 共3頁 [1] [2] [3] 下一頁 深圳華潤Ole’超市亂開發(fā)票 買禮籃可開辦公用品 華潤創(chuàng)業(yè)收購樂購超市 曲線登陸上海市場 華潤置地濟南投資350億元 打造3.15萬畝旅游地產(chǎn) 華潤萬家超市長沙奧克斯廣場店被指虛假宣傳 華潤萬家Ole’精品超市推出第四代店鋪“G4” 搜索更多: 華潤 |
