第二，區(qū)域聚焦：即企業(yè)在所在的區(qū)域范圍內(nèi)具有一定的市場(chǎng)占有率，具有較高的市場(chǎng)品牌價(jià)值。
第三，業(yè)態(tài)聚焦：即企業(yè)比較專注于某一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)業(yè)態(tài)，例如最初收購的萬佳百貨、天津家世界、蘇果超市都是集中于大型綜合超市、便利店等零售業(yè)態(tài)。
華潤(rùn)零售通過十來年的并購，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋除西藏和云南的所有省份，這與大范圍的業(yè)務(wù)覆蓋與收購整合區(qū)域企業(yè)密不可分。通過并購，華潤(rùn)萬家在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)公布的2012年中國連鎖百強(qiáng)榜上已經(jīng)僅次于蘇寧、國美、百聯(lián)外，以941億元銷售規(guī)模位列第四。
“蕭規(guī)曹隨”下的競(jìng)爭(zhēng)力
在華潤(rùn)零售并購的眾多企業(yè)中，有類似于被海爾稱為“休克魚”企業(yè)。海爾的定義是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。
例如天津家世界因?yàn)橘Y金鏈在上市計(jì)劃擱淺后斷裂，業(yè)績(jī)下滑，企業(yè)虧損嚴(yán)重，在被華潤(rùn)收購后一年即扭虧，快速挽回了市場(chǎng)。當(dāng)然還有很多像萬佳百貨、蘇果超市等正常運(yùn)營的企業(yè)。
那么，華潤(rùn)是如何整合被并購的企業(yè)呢？
“只有具備了企業(yè)整合能力，才真正稱得上具有核心競(jìng)
爭(zhēng)力。實(shí)際上，并購不難，最難的是并購后的整合工作。經(jīng)驗(yàn)告訴我，從收購一家企業(yè)到最終整合消化步入正軌，差不多需要3年時(shí)間。”這是華潤(rùn)集團(tuán)的董事長(zhǎng)宋林的語錄。
宋林認(rèn)為企業(yè)的并購首先要做的是文化的整合，這個(gè)要求很高，也就是價(jià)值觀——為誰工作，為什么工作？華潤(rùn)不主張個(gè)人英雄主義；其次是對(duì)生意的判斷，要有戰(zhàn)略高度。華潤(rùn)有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)理念，一是絕不能因?yàn)樾量啵驑I(yè)績(jī)妥協(xié)；二是不會(huì)因?yàn)橛袠I(yè)績(jī)，向文化妥協(xié)，這在華潤(rùn)根深蒂固。
這一點(diǎn)與華潤(rùn)雪花啤酒的股東南非啤酒公司SABMiller相似，SABMiller從南非走向了世界，不僅把總部搬到了倫敦，還進(jìn)入了世界75個(gè)國家，收購了數(shù)以百計(jì)的品牌，打造了一個(gè)無以倫比的啤酒帝國，但它長(zhǎng)期堅(jiān)持著本地化企業(yè)的信念，雖跨越了不同的地域和文化，但仍然最大限度地保留了原有的團(tuán)隊(duì)和品牌。在全球擴(kuò)張的過程中，SABMiller很少大范圍更換被收購企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，而是首先會(huì)派遣一個(gè)工作組去宣講SABMiller的八大管理之道。他們很少通過“外科手術(shù)”去改變這些企業(yè)，而是選擇把自己的企業(yè)文化和管理理念深深植入這些年輕的企業(yè)成員心中。這才是SABMiller成就一個(gè)啤酒帝國的主要原因。
華潤(rùn)也希望通過文化和管理理念上的輸入感動(dòng)和改造職業(yè)經(jīng)理人。
2001年，宋林主持收購浙江家友超市。但是因?yàn)楦鞣N原因沒有成功，家友超市被上海聯(lián)華收購。宋林事后說：這次收購如果成功，則為華潤(rùn)超市業(yè)務(wù)在浙江打開局面。雖然失利中也有收獲，宋林在和家友交涉過程中，跟家友的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)溝通很好。后來這支隊(duì)伍的領(lǐng)頭人——章百惠進(jìn)入了華潤(rùn)。
至于華潤(rùn)萬佳的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？
在華潤(rùn)曾流傳著“蕭規(guī)曹隨”的故事：曹參接替蕭何當(dāng)了丞相后，依然沿用蕭何的措施，自己倒是玩起了“無為而治”。
“蕭規(guī)曹隨”為什么能夠取得成功呢？主要取決于兩個(gè)方面，一是蕭何的“規(guī)”定得好，二是曹參的執(zhí)行有力。
正是在這一理念下，華潤(rùn)集團(tuán)總部在管控層面上只做四件事情：
首先是管戰(zhàn)略，確定一級(jí)利潤(rùn)中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；
其次是管人，決定一級(jí)利潤(rùn)中心一把手及班子成員的組成；
第三是管財(cái)務(wù)，包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，杜絕假賬等；
第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤(rùn)中心的經(jīng)營業(yè)績(jī)，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。
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