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在物流方面，國美集團(tuán)已經(jīng)形成了一級城市到二級城市的貨物班車，國美線上的貨物可以借助國美集團(tuán)的貨物班車來減少物流的成本。在大家電方面，國美線上則直接借助國美線下的物流和倉儲就可以完成。
為了實(shí)現(xiàn)線上線下的融合，牟貴先還設(shè)置了KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))考核，例如線下的人幫助線上做了事情，那這件事情就算成線下人的KPI，這樣可以避免線上線下各自為政，互不搭理。
除了線上線下的物流和倉儲共享之外，線上線下的采購也正在融合，一方面線下的很多商品，線上可以拿來共享；另一方面，線上線下可以共同談一部分商品，還有一部分則是線上單獨(dú)去談的。目前，線上線下共享部分占到了50%，線上單獨(dú)采購占到了40%，聯(lián)合采購占到了10%左右。
為何是牟貴先？
此前，國美電商業(yè)務(wù)一直“隱而不發(fā)”的現(xiàn)狀也讓很多人對國美電商感到失望。就連牟貴先自己也承認(rèn)，國美電商跟對手相比慢了很多。而在電商競爭如此激烈的時(shí)刻，國美選擇牟貴先獨(dú)挑大梁。
正如他強(qiáng)調(diào)國美電商的優(yōu)勢是在供應(yīng)鏈上一樣，牟貴先恰恰是國美最懂供應(yīng)鏈的人。
牟貴先幾乎把線下業(yè)務(wù)做遍了，國美門店管理體系，全國采購和銷售業(yè)務(wù)，他管了兩年。2006年和2007年，牟貴先統(tǒng)管采購和銷售，特別是手機(jī)和3C方面的采購和發(fā)展，不管是營運(yùn)和銷售，牟貴先都有接觸過，而這一塊業(yè)務(wù)正是電商最核心的商品之一。
2010年，牟貴先更是統(tǒng)領(lǐng)了整個(gè)國美ERP系統(tǒng)(建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺)的重新改造，當(dāng)時(shí)牟貴先帶領(lǐng)整個(gè)國美集團(tuán)1000多人在天津的一個(gè)賓館住了一年多，把企業(yè)全部的流程做了全面的優(yōu)化和梳理，而這也為他對線上線下的整合提供了基礎(chǔ)。
正如牟貴先所說，在國美做了七八年高管，他主要負(fù)責(zé)的是組織和協(xié)調(diào)的工作，線上和線下需要什么，他都很清楚。
牟貴先的電商“野心”不止于百貨。他表示，以后國美電商將會進(jìn)軍藝術(shù)品、旅游、健康等板塊，而且他強(qiáng)調(diào)一定要自營，否則他不放心。除此之外，國美電商也將會在下半年涉及到金融領(lǐng)域，小貸和支付都會涉及。即便如此，業(yè)內(nèi)人士也認(rèn)為，目前國美電商在品類方面依然處在京東以及蘇寧的后面，甚至差的不是一星半點(diǎn)。
對于牟貴先的新政，業(yè)內(nèi)人士褒貶不一。魯振旺就稱，其實(shí)規(guī)模和盈利永遠(yuǎn)都是在矛盾之中，要擴(kuò)大規(guī)模，必然就會讓利，實(shí)現(xiàn)盈利很難，而如果沒有規(guī)模，就很難在電商競爭中勝出。在他看來，電商最終實(shí)現(xiàn)盈利，最重要的還是平臺優(yōu)勢，如何擴(kuò)大平臺規(guī)模，收取平臺上用戶的錢是最終的出路。
京東商城招商總監(jiān)劉斌稱，京東已經(jīng)將平臺業(yè)務(wù)列為自己的重點(diǎn)戰(zhàn)略，預(yù)計(jì)今年京東商城開放平臺營業(yè)額將達(dá)到150億元。而國美電商給出的數(shù)據(jù)是，未來平臺的收入占到整體收入的三分之一，按照國美電商2013年100億的銷售額計(jì)算，平臺業(yè)務(wù)的銷售額也只有30億元。
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