獨立授權看似增加了采購的靈活性，但實踐中導致了對買斷模式的“反向操作”，最終自相矛盾。由于店長對銷售的追求，盲目進貨，使得萬得城一些店鋪實際存貨量很大，不得不不斷發(fā)起促銷。同時，沒有規(guī)模支撐的單店模式使得采購數量更低，價格談判能力更差，促銷更得不到廠商的支持，不斷發(fā)起的促銷反復挑戰(zhàn)廠商的價格體系，雙方關系逐漸惡化。

　　采購關系理不順，萬得城失去了價格利器，單靠服務無法撬動消費者，家電賣場與家具領域的宜家不同，宜家面對的是成千上萬的中小企業(yè)，其訂單是很多企業(yè)的生命線，擁有供應鏈的絕對話語權。但在中國家電領域，生產商已經競合完畢，萬得城面對的是數十位“大玩家”。這些玩家們甚至可以和上千家門店的蘇寧、國美叫板，根本不會把萬得城放在眼里。

　　最終萬得城不得不通過換帥來修復與供應商的關系。萬得城中國的第一任CEO湯旺濤于2011年7月去職，接替的則是母公司負責采購的副總裁浦紹博。彼時，萬得城中國運營不到8個月，門店才開了第三家。

　　在選址方面，除了淮海路首家門店，萬得城的其他所有門店均設在閔行七寶、浦東三林、寶山大場、嘉定曹安公路、青浦徐涇等城鄉(xiāng)結合部。與百思買在徐家匯、中山公園等核心商圈布局的打法迥異。

　　不過，這種“農村包圍城市”的做法沒有取得效果，原因很簡單——價格不給力。萬得城的服務并沒有讓消費者覺得不可替代，但它的價格隨時可以被蘇寧、國美取代，被天貓、京東和亞馬遜取代。萬得城放低身段來到郊區(qū)，但從客戶的承受力來看，它恰恰來到了一片沼澤，在這里消費者對價格更為敏感，對服務更不在意，對賣場的品牌更無視。

　　這種情況其實并不是第一次發(fā)生，而是反復重演。除了百思買（Bestbuy），翠豐集團（Kingfisher Plc）和美國家得寶（home depot），都高估了自己的品牌號召力，高估了與供應商的談判能力，高估了服務在消費決定中的權重，但低估了中國本土零售商和線上商城的強勁實力，三個高估與一重低估，萬得城不得不敗走申城。

　　2011年，浦紹博空降中國時，曾放出豪言，要在2015年前，在中國開設100多家萬得城門店，現在這句話已經沒有人再愿意提起。

　　而作為另一方股東，富士康將生產與銷售打通的又一次努力，現在劃上了句號。早在2010年，郭臺銘為進軍零售業(yè)布下5路大軍：在一線城市布局與麥德龍合作的電器城萬得城；主攻專業(yè)IT賣場的賽博數碼廣場；力圖覆蓋三線乃至“六線”城鎮(zhèn)的萬馬奔騰電器超市；借助大型商場超市擴張的敢創(chuàng)數碼；B2C電子商務網站飛虎樂購�，F在，除了萬得城已經撤出中國外，另外四股力量都在茍延殘喘，郭臺銘的零售帝國夢或許需要醒一醒了。
　　（來源：中國企業(yè)家 作者：趙奕）