人人都在詬病李寧公司品牌重塑的不成功，但是，無論是產(chǎn)品定位不清，還是未能妥善處理與經(jīng)銷商的關系，抑或是銷量下滑，這些外在表現(xiàn)出來的種種不盡如人意，其根源則在于李寧公司內(nèi)部管理的混亂。

　　曾經(jīng)在李寧開始全新的品牌重塑之初，除CEO張志勇之外，還有四位高管，即已經(jīng)辭職的CMO首席品牌官方世偉、COO首席運營官郭建新、CPO首席產(chǎn)品官徐懋淳、CFO首席財務官鐘奕祺等。五位高管各管一攤，甚至在換標之后的一段時間內(nèi)，張志勇還將自己分管的公共事務部和信息技術系統(tǒng)劃歸CFO鐘奕祺。這樣的內(nèi)部架構看起來很合理，每個人各管一個領域，統(tǒng)一向CEO匯報。

　　但是，不知是出于何種目的，張志勇在CMO的職位下設立了一個嶄新的職能部門——BI(Brand Initiative，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃部)。BI的設立旨在解決李寧品牌和產(chǎn)品的規(guī)劃問題，不僅要全程管控品牌的生命周期，還要統(tǒng)合公司的品牌戰(zhàn)略、運動營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略，而因為涉及品牌、運動營銷及產(chǎn)品規(guī)劃，下轄籃球、跑步、女子、運動生活、都市輕運動、羽毛球等六大業(yè)務品類，BI部門空降的5位高級總監(jiān)分別領銜五大品類(羽毛球為后加入)，其與COO、CPO的轄權多有交叉。BI等設立之后，原本歸屬COO統(tǒng)籌的產(chǎn)品規(guī)劃被兩位空降的CMO、CPO及5位高級總監(jiān)分流。

　　看似權力得到了有效的分散和制衡，但是這樣導致了一個部門的職能與首席運營官職能的重合。由此引發(fā)的權利糾紛、責權不明等問題，嚴重影響了李寧公司的運作。

　　現(xiàn)在，一個個高管，無論是情愿或者是不情愿，都相繼離職，公司內(nèi)部CXO(如CEO、COO、CMO等)級別的高管，除了張志勇外，已經(jīng)悉數(shù)調(diào)換。這給了張志勇重新梳理李寧管理架構的機會。如今，我們看到，曾經(jīng)任職于寶勝國際的盧寧成為新的COO，按照新的職能分配，COO盧寧將“統(tǒng)籌李寧品牌銷售總部與各銷售大區(qū)、產(chǎn)品及供應鏈三大業(yè)務板塊”。同時，鞋產(chǎn)品總經(jīng)理和服裝/配件產(chǎn)品總經(jīng)理，亦“向首席運營官匯報，統(tǒng)籌產(chǎn)品規(guī)劃、設計開發(fā)及生產(chǎn)管理，降低成本和提高效率”。

　　曾經(jīng)的分權再次走向集權，但是，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃部——BI部門的改革方案卻依然沒有出臺。這個部門毫無疑問將會成為李寧公司內(nèi)部框架中的一個頑疾。

　　從曾經(jīng)的“五駕馬車”分權，到如今的“中央集權”，張志勇對李寧公司整體框架的梳理還在繼續(xù)。無論分權還是集權，都各有利弊。高層集權式管理在參與市場競爭時，會明顯削弱企業(yè)的反應速度與市場競爭能力�？煞謾嘤謽O容易失控，甚至會出現(xiàn)組織分裂、各自為政等管理問題。從目前張志勇對BI部門的調(diào)整來看，他還是沒有下定決心讓李寧走向何方。這樣的徘徊不前、戰(zhàn)略游移，毫無疑問會減慢李寧公司的復蘇步伐，李寧能否在外兵壓境之際，扛起中國民族品牌的大旗，實在是令人擔憂。

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