紅商網(wǎng)訊：后黃光裕時(shí)代的國(guó)美，開始了新一輪靜悄悄的革命。
10月10日，國(guó)美電器由惠普參與的國(guó)美ERP Leader領(lǐng)航者工程取得階段性成果。該項(xiàng)目耗資以億計(jì)，其2010年報(bào)顯示，當(dāng)年采購(gòu)ERP服務(wù)就耗資近6000萬(wàn)元，直接指向于國(guó)美終端門店的精細(xì)化管理；匹配整個(gè)精益化戰(zhàn)略，國(guó)美將實(shí)行一系列組織變革，比如逐漸將商品采購(gòu)的權(quán)力上收到總部，強(qiáng)化采購(gòu)決策的科學(xué)性。
而類似的變化早已在蘇寧電器內(nèi)發(fā)生。如今的蘇寧，擁有包括大型旗艦店、中心店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店、社區(qū)店、精品店等連鎖業(yè)態(tài)，且還要新增以自營(yíng)模式為主的樂(lè)購(gòu)仕廣場(chǎng)。前端的變化必然引發(fā)后端的變化，去年至今，蘇寧一直在優(yōu)化與調(diào)整組織架構(gòu)，以適應(yīng)新模式的門店需求。例如增設(shè)了運(yùn)營(yíng)總部，全面整合店面零售、市場(chǎng)促銷、店面運(yùn)營(yíng)、客戶服務(wù)等職能，建立大運(yùn)營(yíng)體系，推動(dòng)自營(yíng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)展。
線上電商搶奪消費(fèi)者、運(yùn)營(yíng)成本壓力上升、擴(kuò)張受制于供應(yīng)商等因素都在助推零售商們主動(dòng)求變，促使其更多的精力放在運(yùn)營(yíng)效率提升與消費(fèi)者研究。
潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲，傳統(tǒng)家電連鎖業(yè)正在發(fā)生靜悄悄的變革
全自營(yíng)模式的樂(lè)購(gòu)仕（LAOX）生活廣場(chǎng)將是蘇寧電器（002024.SZ）在零售終端上的新嘗試。10月12日，這家公司在公告中披露：公司控股子公司Laox株式會(huì)社的全資子公司樂(lè)購(gòu)仕（南京）商貿(mào)有限公司，擬向蘇寧電器集團(tuán)有限公司租賃位于南京市山西路的銀河大廈裙樓部分1～5層物業(yè)，用于開展樂(lè)購(gòu)仕生活廣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。
據(jù)介紹，樂(lè)購(gòu)仕計(jì)劃在三年內(nèi)開設(shè)150家店，除了銷售原有的3C產(chǎn)品，還會(huì)融入電影院、咖啡廳、特色餐飲等，集合消費(fèi)者休閑、購(gòu)物于一體的模式，而在商品銷售區(qū)域由于是自營(yíng)模式，終端銷售人員亦將更多地參與到采購(gòu)決策的環(huán)節(jié)。
蘇寧電器希望打造一個(gè)與此前完全不一樣的店。“采購(gòu)員不能是供應(yīng)商的機(jī)器。”蘇寧電器副總裁范志軍說(shuō)，4個(gè)月前，他從華北大區(qū)執(zhí)行總裁任上奉調(diào)回南京，擔(dān)任新組建的運(yùn)營(yíng)總部執(zhí)行總裁，亦是樂(lè)購(gòu)仕業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。
此項(xiàng)人事任命肇始于2009年蘇寧提出的“營(yíng)銷變革”，蘇寧系統(tǒng)內(nèi)曾經(jīng)召開3次封閉會(huì)議，核心所指就是店面形成以消費(fèi)者為導(dǎo)向的服務(wù)能力，探索自營(yíng)模式，與工廠之間建立簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系。
2011年4月的封閉會(huì)議之后，蘇寧集團(tuán)董事長(zhǎng)張近東最終拍板決定將終端銷售、客戶服務(wù)、銷售員培訓(xùn)等職能從原有營(yíng)銷、服務(wù)兩個(gè)總部中獨(dú)立出來(lái)，組建獨(dú)立的“運(yùn)營(yíng)總部”，強(qiáng)化顧客服務(wù)和全國(guó)市場(chǎng)的銷售和運(yùn)營(yíng)，LAOX店開業(yè)將是這次組織變革成效的一次測(cè)驗(yàn)。
“雞”和“蛋”的關(guān)系
營(yíng)銷革命由張近東親自啟動(dòng)，引爆的導(dǎo)火索源于實(shí)體店面的持續(xù)擴(kuò)張。
兩年前，跑馬圈地基本完畢，蘇寧謀劃密集布點(diǎn)、深耕市場(chǎng)，很快與供應(yīng)商產(chǎn)生了“摩擦”：新增店鋪大量為社區(qū)店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店，單店產(chǎn)出小，供應(yīng)商前期的支出太大，進(jìn)入這些店面不劃算，因此供應(yīng)商有了抵觸的情緒。傳統(tǒng)“聯(lián)營(yíng)”模式下，蘇寧扮演著“準(zhǔn)地主”的角色，將賣場(chǎng)細(xì)分區(qū)域分派給各大品牌，供應(yīng)商在終端定價(jià)、促銷資源等方面則擁有話事權(quán)，代價(jià)則是要支付進(jìn)店促銷員、樣機(jī)、展臺(tái)制作等大量費(fèi)用。
供應(yīng)商的反抗，讓蘇寧陷入“先有雞還是先有蛋”的悖論，“先有規(guī)模才有資源過(guò)來(lái)，還是先給資源再做大規(guī)模？蘇寧原有的操作模式，供應(yīng)商先給資源才能搞銷售，沒(méi)有資源就傻眼了。”蘇寧電器副總裁孟祥勝說(shuō)。
張近東由此看到了蘇寧銷售能力的明顯短板，提出以“營(yíng)銷變革”重構(gòu)廠商關(guān)系，推動(dòng)聯(lián)營(yíng)模式向自營(yíng)模式轉(zhuǎn)變。
所謂自營(yíng)，簡(jiǎn)言之，即“廠商給出一個(gè)成本底價(jià)，怎么賣、怎么搞促銷完全是蘇寧的事情，賣不出公司自擔(dān)責(zé)任。”
更張行業(yè)成規(guī)絕非易事，比如不派駐促銷員，供應(yīng)商首先感到終端控制力削弱了，不愿意主動(dòng)配合，這是營(yíng)銷變革最大的外部阻力，然而，從蘇寧自身能力來(lái)說(shuō)，準(zhǔn)備同樣不充分。
比如，“聯(lián)營(yíng)”模式的商品采購(gòu)主要由供應(yīng)商驅(qū)動(dòng)，他們提供商品，匹配促銷、讓價(jià)等資源，蘇寧負(fù)責(zé)市場(chǎng)操作具體執(zhí)行，實(shí)在賣不動(dòng)回頭去找供應(yīng)商，采購(gòu)員的核心競(jìng)爭(zhēng)力不在研究商品，而是談判“扣點(diǎn)”、講利益分成，這是范志軍“機(jī)器”一說(shuō)的由來(lái)。一旦自營(yíng)，產(chǎn)品賣不好就要砸在蘇寧自己手上，沒(méi)有對(duì)消費(fèi)者的深刻洞察，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大放大。此外，自營(yíng)成效取決于店面管理、物流配送、客戶服務(wù)等能力的全面建設(shè)，絕非一日之功。
蘇寧推進(jìn)自營(yíng)亦是小步快走，先在精品店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店、社區(qū)店以及新進(jìn)的LAOX店等“增量”方面進(jìn)行，“存量”的店鋪，則主要提高定制、包銷等買斷型業(yè)務(wù)的比重，但是，組織變革亦勢(shì)在必行。
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