此時為陳發(fā)樹呈現(xiàn)的格局是，手上擁有了大把“意想不到”的現(xiàn)金，自己在不知不覺中已然進入了零售、工程、礦業(yè)、旅游等領(lǐng)域。而這些或是有心或是無意的投資，為其帶來“絕對暴富”的回報。此時，他要做的，便是尋思如何再投資，把錢花出去，其次，從這些投資中獲取更大的回報。
點評：

　　盡管極其不愿意承認，但復(fù)星管理層的愿景一定也在唐萬新胸中燃燒過。自上而下地研究，先選擇目標行業(yè)，后鎖定行業(yè)目標，再研究并購模式，預(yù)估整合效果。復(fù)星獲取投資收益的邏輯是：產(chǎn)業(yè)有“錢途”，目標企業(yè)有潛力，但在宏觀戰(zhàn)略和微觀運營方面有提升的空間，這正給了復(fù)星“用武之地”。復(fù)星把并購或參股的對象當(dāng)做自己的學(xué)徒，力圖將目標企業(yè)打造成行業(yè)標桿。陳發(fā)樹也是選業(yè)、定目標、等時機，但他只求財，并沒有提升目標企業(yè)戰(zhàn)略管理水平之志，更無在目標行業(yè)掀起整合浪潮的“非分之想”。

　　風(fēng)格：縝密布局Vs高度放權(quán)

　　一個企業(yè)的風(fēng)格，往往取決于企業(yè)決策者的性格。而窺出老板性格和企業(yè)風(fēng)格的最佳手段，就是看企業(yè)在危機面前的表現(xiàn)和應(yīng)對。頗具巧合的是，在發(fā)展過程中，復(fù)星和新華都都曾遇到過似曾相識的危機。

　　2004年4月，中央前所未有地強硬表態(tài)要對包括房地產(chǎn)、鋼鐵在內(nèi)的部分固定資產(chǎn)投資項目進行調(diào)控。江蘇鐵本項目被查處為違規(guī)典型，復(fù)星投資的寧波建龍項目亦遇阻不能投產(chǎn)；此外，復(fù)星投資的南鋼聯(lián)項目直接推高了復(fù)星的流動負債風(fēng)險，這年，龐大的德隆系轟然坍塌。所有的人都想到一個問題：下一個德隆會是誰？而后輿論出奇一致地對準了“候選者”——復(fù)星。期間，關(guān)于復(fù)星資金鏈斷裂的傳言甚囂塵上。

　　重重壓力之下，郭廣昌以多元化后輩的姿態(tài)在上海與遠道而來的韋爾奇進行了一次公開對話。郭誠惶誠恐地請教，韋爾奇的回答是：“……開放你的賬簿，把你的賬目擺在桌面上，看完以后他們就什么都明白了。”

　　復(fù)星很快做出了反應(yīng)。這包括請國研中心迅速做出《復(fù)星集團的市場地位、競爭力和多元化發(fā)展戰(zhàn)略的初步研究》的報告；請安永會計師事務(wù)所做出《復(fù)星集團財務(wù)分析報告》，請上海遠東資信評估有限公司對復(fù)星信用等級評定。三份專項報告在三四個月內(nèi)一并完成，復(fù)星主動遞交給銀行和監(jiān)管部門。此開放的姿態(tài)令復(fù)星很快扭轉(zhuǎn)了不利局面，而復(fù)星“出色的危機處理能力”、“良好的文化根基”和“流程般的團隊協(xié)作”的形象也由此為更多人熟知。

　　復(fù)星的穩(wěn)健來源于公司治理結(jié)構(gòu)的健全。復(fù)星的核心層為創(chuàng)業(yè)初期的五元老，郭廣昌、梁信軍、汪群斌、范偉、談劍，至今保持著高度的穩(wěn)定性，占有集團公司的全部股份，行使最高決策權(quán)。后來隨著復(fù)星的壯大，集團董事會里又新增加了四位董事，分管財務(wù)、投行、法律、行政事務(wù)四個方面，但五元老集團層面全部持股的格局未變。

　　在復(fù)星集團中，5人又都有明確的分工，并各自負責(zé)一塊主營業(yè)務(wù)。郭廣昌和梁信軍分任復(fù)星集團董事長、副董事長，汪群斌是復(fù)星實業(yè)的總經(jīng)理，范偉是復(fù)地集團的總經(jīng)理，談劍則是分管體育健身和軟件方面的總經(jīng)理。

　　郭自稱自己是一個非常小心的人，復(fù)星所要投資一個企業(yè)或行業(yè)都會進行好幾年的觀察跟蹤，而即便決定投資了，如果原有團隊不能令人滿意，通常投資也會中止——復(fù)星在每個環(huán)節(jié)幾乎都力求滴水不漏，面面俱到，一如郭廣昌的性格。

　　為了解決團隊的穩(wěn)定性問題，通常原有管理層也會持有該公司的部分股權(quán)。但這個過程絕不交叉持股，目的是避免“自立山頭”的本位主義，也使得原有管理層必須把他分管的業(yè)務(wù)做上去。

　　激勵并不一定能保證經(jīng)理人的忠誠和效率，因此必須輔以監(jiān)督，有監(jiān)督自然也就得有明確的授權(quán)。對此，郭廣昌認為最好的監(jiān)督是信息對稱。復(fù)星采取通過董事會行使監(jiān)管權(quán)力的方式，對董事長、總經(jīng)理進行授權(quán)。但是授權(quán)的前提是透明，復(fù)星通過三個保障來保證透明：一是人事保障，對于投資控股企業(yè)至少要派兩個人，財務(wù)總監(jiān)和監(jiān)事；二是制度保障，明確約束哪一級的人做哪一級的事，同一級別中又相互制約，互相監(jiān)督；三是信息抄送制度，每一級的信息需傳給直接上級和上級的上級，多方備案存檔。這樣做的好處在于：干部得到充分授權(quán)，但明白行使權(quán)力的過程是有人監(jiān)督的。

　　相比而言，新華都則顯出無為而治的智慧。

　　2000年，陳發(fā)樹挖來福建省體改委股份制與證券管理處處長劉曉初，作為新華都代表入駐紫金礦業(yè)；挖來福建省證管辦主任葉蘆生，分管新華都旗下武夷山股份公司。

　　這招很快見效。正是劉曉初利用他嫻熟的資本運作手法，讓紫金礦業(yè)為陳發(fā)樹帶來源源不斷的財富。而在紫金礦業(yè)上市之后，陳發(fā)樹手握200億元市值股票，需要對企業(yè)的發(fā)展框架和戰(zhàn)略做進一步梳理的時候，他決定挖來更大的牌，2008年，“明星經(jīng)理人”唐駿由此被招至麾下。