1996年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的沃爾瑪并非一位遲到者。但在過(guò)去十幾年中，其始終在本土化和其強(qiáng)大的沃爾瑪文化、集權(quán)管理及權(quán)力下放之間摸索最靈活的平衡術(shù)。

　　一名沃爾瑪中國(guó)的離職高層記得，2008年前的沃爾瑪為堅(jiān)持“天天低價(jià)”原則，而延緩盈利：放棄供應(yīng)商給的渠道費(fèi)，要求供應(yīng)商降低進(jìn)貨價(jià)格，卻遭拒絕。“其實(shí)沃爾瑪早該掙錢(qián)了，打破有些規(guī)則之后就能掙錢(qián)了。”

　　曾經(jīng)，門(mén)店權(quán)力的下放是沃爾瑪糾結(jié)的另一困境。一位寶潔面向沃爾瑪?shù)匿N售人員告訴本刊，與沃爾瑪員工打交道最大的感受就是，規(guī)矩多，什么都是“總部說(shuō)了算”，在節(jié)日營(yíng)銷和針對(duì)地區(qū)特色的區(qū)域采購(gòu)上，沃爾瑪也相對(duì)較弱。這兩年，以前的弱項(xiàng)正逐步加強(qiáng)。

　　回溯這一成長(zhǎng)歷程，至今天的大賣場(chǎng)新型樣板店，沃爾瑪?shù)哪Ｊ奖戎袊?guó)消費(fèi)者的成長(zhǎng)提前了一點(diǎn)，但終究還是契合了崛起的新興消費(fèi)力量。

　　【重塑沃爾瑪】

　　在中國(guó)，沃爾瑪著力宣傳的使用LED燈的節(jié)能門(mén)店、農(nóng)超對(duì)接，以及沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁兼CEO陳耀昌在接受本刊專訪時(shí)強(qiáng)調(diào)的女性領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃，都是麥道克上任以來(lái)極力倡導(dǎo)的。當(dāng)然，你也可以將這些看作沃爾瑪吸取了在美國(guó)本土發(fā)展的教訓(xùn)，無(wú)論在業(yè)態(tài)定位還是商業(yè)模式之外，沃爾瑪中國(guó)在政府、合作伙伴與顧客眼中，都擁有一個(gè)面向更中高端顧客、正直、熱心環(huán)保的未來(lái)型業(yè)態(tài)的正面形象。

　　盡管沃爾瑪在不同市場(chǎng)中境遇迥異，但都折射出沃爾瑪在傳統(tǒng)模式與新需求、全球化與本地化之間的自我博弈。這是沃爾瑪作為世界上最大的零售商，在數(shù)十年發(fā)展中必經(jīng)之路。

　　因此，可以想見(jiàn)，面向未來(lái)的戰(zhàn)略也是對(duì)以往磕磕碰碰的經(jīng)驗(yàn)，得失的修正。

　　2000年代，時(shí)任全球CEO李斯閣一開(kāi)始并沒(méi)有過(guò)多在意訴訟事件所產(chǎn)生的負(fù)面影響，他堅(jiān)信這一切不過(guò)是那些精英人士的挑剔看法。幸而，這位精明的商人很快意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。沃爾瑪自己所做的調(diào)查顯示，大約有少于1%的人表示，他們會(huì)因?yàn)檫@些影響聲譽(yù)的事情而不再去沃爾瑪購(gòu)物。盡管數(shù)字沒(méi)有那么糟糕，但長(zhǎng)久下去，影響的擴(kuò)散在所難免。

　　2005年后期，沃爾瑪開(kāi)始正式向那些隆隆的非議聲擊出回應(yīng)。他們請(qǐng)來(lái)了愛(ài)德曼公司為其打造公關(guān)形象，向更多的綠色組織和NGO討教，為員工提高了醫(yī)療福利。內(nèi)部成效看起來(lái)不錯(cuò)，認(rèn)為得不到保障的沃爾瑪員工人數(shù)從2007年到2008年的一年里下降了40%。

　　很難說(shuō)修繕品牌形象與重視企業(yè)責(zé)任之間存在直接的因果關(guān)系，但對(duì)沃爾瑪來(lái)說(shuō)，這使其意識(shí)到行業(yè)領(lǐng)袖地位的名聲及隨之而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)性�；貞浧疬@段艱難時(shí)光，董明倫說(shuō)：“我覺(jué)得我們的問(wèn)題在于，我們并沒(méi)有意識(shí)到我們是一家大公司了，我們?nèi)匀徽J(rèn)為我們還是很小。而作為大公司，需要承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，不僅僅是為顧客服務(wù)。”

　　2008年，李斯閣提出“沃爾瑪要可持續(xù)發(fā)展”。當(dāng)年夏天，他來(lái)到中國(guó)，召集了供應(yīng)商召開(kāi)針對(duì)供應(yīng)商的可持續(xù)發(fā)展大會(huì)。之后不久，沃爾瑪宣布未來(lái)在其門(mén)店提供的產(chǎn)品都將貼上綠色標(biāo)簽。據(jù)董明倫向本刊介紹，他們將在不添加成本的情況下，對(duì)提供產(chǎn)品的供應(yīng)商列出15個(gè)問(wèn)題，例如：你知道溫室氣體有哪些么?你支持二氧化碳方面的項(xiàng)目么?你知道你工廠設(shè)備的組成么?以此來(lái)提升供應(yīng)鏈的整體意識(shí)。

　　這個(gè)方向被嵌入“未來(lái)沃爾瑪”的戰(zhàn)略中，麥道克為此算了一筆總賬：“全球有超過(guò)10億人以務(wù)農(nóng)為生，其中數(shù)億人每天生活費(fèi)不足2美元。隨著全球人口激增，食品生產(chǎn)必須增加近70%才能滿足2050年90億人口的生存需要。”

　　但相比李斯閣時(shí)代的觀念，“未來(lái)沃爾瑪”更強(qiáng)調(diào)地區(qū)差異性。以沃爾瑪?shù)霓r(nóng)超對(duì)接為例，印度的目標(biāo)是50%的鮮食采購(gòu)來(lái)自于農(nóng)超對(duì)接項(xiàng)目;在中國(guó)，將有15%的農(nóng)超對(duì)接產(chǎn)品從綠色食品認(rèn)證升級(jí)到有機(jī)食品認(rèn)證;日本，減少35%的店內(nèi)食品浪費(fèi)，增加直接采購(gòu)的農(nóng)民數(shù)量。

　　其實(shí)，未來(lái)沃爾瑪戰(zhàn)略是沃爾瑪近年來(lái)各種新舉措的集成。在商業(yè)常識(shí)中，這被視為領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn)。在專訪中，麥道克被問(wèn)及他上任以來(lái)，在領(lǐng)導(dǎo)力方面所做的最重要的決策時(shí)，他說(shuō)：關(guān)于人才的決定總是最重要的，比如我啟動(dòng)了一個(gè)叫做女性領(lǐng)導(dǎo)力的項(xiàng)目。

　　但另一方面，麥道克始終認(rèn)為僅有領(lǐng)導(dǎo)力，難以駕馭沃爾瑪。“在我看來(lái)，在今天的世界，CEO需要兼而有之，不僅僅是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，還必須是一個(gè)好的管理者。”麥道克強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“像沃爾瑪這樣的公司是需要兩者都擁有的。”

　　怎么說(shuō)呢，作為一個(gè)實(shí)干型的領(lǐng)導(dǎo)者，麥道克總能以自己的方式，將戰(zhàn)略與細(xì)節(jié)結(jié)合起來(lái)。“我的工作不僅是畫(huà)一張大的藍(lán)圖，而是在店里，參與到生意的細(xì)節(jié)中去。”麥道克對(duì)本刊說(shuō)。

　　鮮為人知的是，麥道克每次來(lái)中國(guó)，都會(huì)到當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者家中做客。他曾在4天緊鑼密鼓的行程中，拜訪了一戶三代同堂的北京家庭，這在美國(guó)可不多見(jiàn)。麥道克一邊和中年夫妻交談，一邊不亦樂(lè)乎地看著玩耍的孩子。“我熱愛(ài)零售，我會(huì)試著做一名消費(fèi)者，像一名消費(fèi)者那樣思考。” 麥道克說(shuō)。有時(shí)，創(chuàng)新來(lái)源于人與人之間最直接的情感互動(dòng)，對(duì)于與人們?nèi)粘Ｉ�活緊密相連的零售業(yè)，尤為如此。