麥道克(Mike Duke)和妻子蘇珊第一次走進(jìn)這間木質(zhì)裝修的辦公室，卻不覺(jué)有何不適。“那是一個(gè)星期天的下午。”今年秋天，麥道克在他來(lái)華接受的獨(dú)家專訪中，對(duì)記者回憶說(shuō)。當(dāng)天，他們做完禮拜(這是他們四十年家庭生活的習(xí)慣)，去麥當(dāng)勞吃午餐。然后花了整個(gè)下午來(lái)裝飾房間，一起掛上照片，麥道克按妻子的建議，把物品放到書(shū)架上。

　　接著，他坐回椅子上，對(duì)妻子說(shuō)：“我是第四個(gè)坐進(jìn)這間辦公室的人，這是多么無(wú)上的光榮。”

　　不錯(cuò)，前幾個(gè)主人在全球商界聲名顯赫：山姆 沃爾頓(Sam Walton)開(kāi)創(chuàng)了零售業(yè)的低價(jià)傳統(tǒng)，戴維 格拉斯((David Glass)加速全球擴(kuò)張，李斯閣(Lee Scott)，麥道克的老上級(jí)，重新修繕了公司形象。他們給麥道克留下了一個(gè)年銷售收入約4千億美元、8500多家門店和210萬(wàn)名員工的巨無(wú)霸，以及這間又小又舊的辦公室。

　　麥道克注意到，墻上的鑲板殘破了，家具斑斑駁駁，辦公桌上有很多劃痕。有人勸他棄舊翻新，但他說(shuō)：“不，我想保留這張桌子，你可以從這個(gè)木頭家具中找到非常偉大的歷史。”

　　在麥道克眼中，這些家具中蘊(yùn)藏著使沃爾瑪成為行業(yè)領(lǐng)袖的基因。

　　但挑戰(zhàn)在于，2009年初履新的麥道克正趕上后金融危機(jī)時(shí)代，全球消費(fèi)市場(chǎng)在強(qiáng)烈震蕩中重塑價(jià)值體系。這迫使麥道克不僅要從中感悟歷史，還必須探尋未來(lái)。

　　對(duì)沃爾瑪這種規(guī)模的公司來(lái)說(shuō)，保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是基本而艱難的工作，不過(guò)麥道克干得不賴。2010財(cái)年第一季度，沃爾瑪銷售額為991億美元，同比增長(zhǎng)6%，高于分析師預(yù)期;第二季度，雖然美國(guó)本土銷售下滑1.8%，但海外市場(chǎng)獲7.3%的增長(zhǎng)，使公司總體實(shí)現(xiàn)了3.6%的利潤(rùn)率。最新公布的第三季度財(cái)報(bào)顯示，由于國(guó)際業(yè)務(wù)增長(zhǎng)強(qiáng)勁，第三季度利潤(rùn)增長(zhǎng)為9%，為此沃爾瑪還抬高了全年盈利預(yù)期。但正如麥道克在股東大會(huì)上所言：“盡管我們對(duì)近期的表現(xiàn)感到驕傲，卻無(wú)法保證未來(lái)的成功。”

　　在這間塞滿歷史的辦公室，麥道克正努力率領(lǐng)全球最大的公司嘗試最新銳的零售變革。在內(nèi)部，這被稱為“未來(lái)沃爾瑪”(The Next Generation Walmart)戰(zhàn)略。“未來(lái)的沃爾瑪會(huì)成為一個(gè)多管道的、能讓顧客進(jìn)行不同方式購(gòu)物的公司。”麥道克對(duì)本刊說(shuō)。

　　11月11日，沃爾瑪美國(guó)網(wǎng)站對(duì)六萬(wàn)種商品實(shí)行免費(fèi)配送 ，無(wú)最低消費(fèi)額限制，此舉將攪亂電子商務(wù)領(lǐng)域的既有秩序—有些做法，幾乎不像是一家擁有數(shù)十年歷史的傳統(tǒng)公司所為，比如，提倡綠色沒(méi)什么稀奇，但沃爾瑪選擇的合作伙伴之一竟是瑞典快時(shí)尚服裝制造商H&M。

　　但“未來(lái)沃爾瑪”的要義不只于此，而是使沃爾瑪成為一家真正的全球化公司，包括強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶本地化、業(yè)務(wù)模式共享并利用沃爾瑪全球供應(yīng)鏈資源，以及強(qiáng)化誠(chéng)實(shí)、甚至有點(diǎn)耿直的公司文化。

　　你也可以視為這是隨全球化擴(kuò)張而來(lái)的調(diào)試。當(dāng)沃爾瑪入駐中國(guó)這樣的新興市場(chǎng)，會(huì)發(fā)現(xiàn)其引以為傲的合規(guī)文化和“天天低價(jià)”概念與本土化相悖。這意味著，沃爾瑪?shù)目鐕?guó)特質(zhì)被凸顯的同時(shí)，每個(gè)市場(chǎng)間的溝通，以及培養(yǎng)真正的跨市場(chǎng)人才，會(huì)成為真正的挑戰(zhàn)所在。“作為一家跨國(guó)公司，是非常需要‘未來(lái)的沃爾瑪’這樣的提法的。我們可以從世界各地進(jìn)行學(xué)習(xí)，運(yùn)用到其他國(guó)家或地區(qū)去。”麥道克對(duì)本刊說(shuō)。

　　為了不讓廣闊的市場(chǎng)擾亂沃爾瑪?shù)牟椒�，�?wù)實(shí)的麥道克把創(chuàng)新建立在傳統(tǒng)的根基之上。其實(shí)，“未來(lái)沃爾瑪”的宗旨來(lái)自李斯閣對(duì)其創(chuàng)始人山姆 沃爾頓名言的擴(kuò)充：“為顧客節(jié)省開(kāi)支，使他們生活得更好”(Save Money& Live Better)，這是伴隨全球化擴(kuò)張過(guò)程，對(duì)“天天低價(jià)”傳統(tǒng)的一次革新。當(dāng)外部世界疾速變幻，推陳出新的技術(shù)加速改變?nèi)藗兊纳�活方式時(shí)，沃爾瑪需要堅(jiān)持一個(gè)簡(jiǎn)單的原則：但凡創(chuàng)新，均以顧客需求為基準(zhǔn)。

　　“我的壓力可能是繼續(xù)成為最大的零售商，但最重要的是，我們要成為顧客認(rèn)為的最好的零售商。”麥道克說(shuō)。

　　在中國(guó)，你可以近距離感覺(jué)到這場(chǎng)變革。今年9月，位于北京大郊亭的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)經(jīng)過(guò)三個(gè)月翻修，以“Hypermarket new Proto(大賣場(chǎng)新型樣板店)”之名迎接中國(guó)即將到來(lái)的消費(fèi)升級(jí)時(shí)代—入口處的新標(biāo)識(shí)泄露了該公司推陳出新的決心：“沃爾瑪”三個(gè)藍(lán)色大字旁，多了個(gè)形態(tài)活潑的“火花”。