隨之而來的挑戰(zhàn)是，如何解決渠道沖突問題。

　　目前，麥考林的大多數(shù)品牌如Reflection女裝等只在網(wǎng)上銷售，但最主要的兩個(gè)品牌Euromoda和Rampage同時(shí)在網(wǎng)上和線下實(shí)體店出售。顧備春透露，這兩個(gè)品牌在兩個(gè)渠道的價(jià)格90%以上是統(tǒng)一的，銷量則各占一半。

　　但網(wǎng)絡(luò)零售和實(shí)體店的最大沖突并不在于價(jià)格，而是成本結(jié)構(gòu)不同，以及供應(yīng)鏈管理的差異。電子商務(wù)公司擴(kuò)展線下實(shí)體店渠道其實(shí)潛在風(fēng)險(xiǎn)不小。一方面，實(shí)體店?duì)I收與選址密切相關(guān)，而好地段的店面不斷漲價(jià)，嚴(yán)重?cái)D壓利潤(rùn)空間。另一方面，實(shí)體店管理需要足夠強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，這恰恰是網(wǎng)絡(luò)品牌最大的薄弱環(huán)節(jié)。線下品牌中近年成績(jī)斐然的美特斯·邦威之所以能做大，正是因?yàn)榍靶┠暾紦?jù)了很多好的店面位置，而且至少用了10年來不斷完善自己的系統(tǒng)。

　　今天上半年，麥考林的實(shí)體店就經(jīng)歷了一次考驗(yàn)。很多新加盟的店主此前并無女裝銷售經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致庫(kù)存大量積壓。為穩(wěn)定加盟體系，麥考林只能負(fù)責(zé)回收加盟商的一部分庫(kù)存以分擔(dān)損失，同時(shí)調(diào)整訂貨策略，讓加盟商減少一次性訂貨的數(shù)量。

　　實(shí)體店的盈利狀況將決定加盟商是否愿意與麥考林合作。招股說明書顯示，截至今年上半年，麥考林共有近500家實(shí)體店，其中加盟店是直營(yíng)店的兩倍多。但麥考林并未披露加盟店的盈利情況。根據(jù)加盟策略的不同，麥考林提供給加盟商的商品折扣也不同。大約20%至30%的加盟店采用經(jīng)銷方式，折扣最高為6.5折;其也大多數(shù)買斷關(guān)系的加盟商，折扣在5.7至6.0之間，再根據(jù)總銷售量計(jì)算返點(diǎn)。雖然無法獲知加盟商的固定成本進(jìn)而計(jì)算出加盟商的利潤(rùn)空間，但如果以麥考林40%的毛利率來衡量，可以肯定，對(duì)加盟商而言這并非一樁獲利豐厚的生意。比如，一件在麥網(wǎng)上賣100元的衣服，即便麥考林以60元甚至更低的價(jià)格給加盟商，加盟商在計(jì)入店面和人力等成本后，獲利空間并不高。如果線上線下價(jià)格相同，線下實(shí)體店的利潤(rùn)率必然低于線上，很大程度上，其展示意義大于盈利意義。而在現(xiàn)實(shí)中，麥考林的實(shí)體店多不在黃金地段，人流量并不大，而且特色也不夠鮮明， 唯一突出的是價(jià)格足夠便宜。但知易行難，對(duì)于任何試圖通過多渠道擴(kuò)張的B2C公司，這都是一個(gè)難以突破的困境，麥考林也不例外。

　　平臺(tái)與搏殺

　　每家B2C網(wǎng)站都有“中國(guó)亞馬遜”的夢(mèng)想，麥考林也不例外。“現(xiàn)在沒有巨無霸，但每個(gè)垂直分類里都有比較強(qiáng)大的玩家生存的空間，我們的定位就是先把時(shí)尚垂直平臺(tái)做好。”顧備春對(duì)本刊說道。

　　在服裝B2C市場(chǎng)，靠自有品牌做到20億規(guī)模往往是個(gè)瓶頸，這是號(hào)稱今年將達(dá)20億銷售額的凡客推出“V+”平臺(tái)的重要原因。靠銷售自有品牌獲利的麥考林早就意識(shí)到了這一點(diǎn)：其庫(kù)存量單位(SKU)只有幾萬個(gè)，而卓越亞馬遜的相應(yīng)數(shù)字已經(jīng)是百萬級(jí)別。

　　從去年開始，麥考林改變了以前只做自有品牌的策略，降低自有品牌的銷售比重，走面向女性消費(fèi)者的時(shí)尚平臺(tái)路線。“很多B2C公司都以打造品牌為主，接下來會(huì)有成百上千家公司成功。我們已走過做自有品牌的路，希望新生品牌能夠把我們的平臺(tái)利用起來。”顧說。

　　麥考林引進(jìn)第三方時(shí)尚及相關(guān)品牌的力度十分強(qiáng)勁，今年上半年，已有1 5 9個(gè)外來品牌入駐麥網(wǎng)平臺(tái)，其中包括七格格、艾米、裂帛等一些淘寶上的網(wǎng)絡(luò)服裝品牌。下半年，麥考林計(jì)劃至少再引入160家品牌。麥考林曾做過估算，在其平臺(tái)上每增加一個(gè)服裝品牌，平均可增加100個(gè)SKU。與之相應(yīng)的是，麥考林的運(yùn)營(yíng)能力能否跟上，而首當(dāng)其沖的就是物流配送。

　　2010年之前，麥考林只有上海一個(gè)核心倉(cāng)庫(kù)。在以目錄銷售為主時(shí)，因?yàn)槎际亲杂衅放�，客戶要求也沒那么高，從上海發(fā)出的包裹有的要三四天才能送到消費(fèi)者手上。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)訂單的比例提高后，麥考林消費(fèi)者愿意等待的天數(shù)越來越短，物流已成為瓶頸。因此，麥考林今年在北京、廣州、成都三地建設(shè)分倉(cāng)，提高配送速度。從上海發(fā)出的包裹也開始從原來的晚班火車改為空運(yùn)，北京等城市的客戶隔天就能收到。

　　麥考林平臺(tái)與第三方品牌的合作包括買斷和經(jīng)銷兩種，但無論哪種方式，合作方的貨物都要進(jìn)入麥考林的物流體系，并由它提供配套服務(wù)，這就更加凸顯了麥考林后臺(tái)系統(tǒng)的瓶頸。顧備春透露，接下來3年，麥考林要投資1億美元用于升級(jí)物流、IT等后臺(tái)系統(tǒng)，使系統(tǒng)容量從現(xiàn)在一天4萬個(gè)包裹提高到一天25萬個(gè)包裹。

　　單純提升自己的能力并不能保證麥考林的成功。過去，B2C網(wǎng)站的戰(zhàn)略是埋頭不同領(lǐng)域深耕，現(xiàn)在，到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手地盤搶飯吃越來越成為常態(tài)。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越亞馬遜相繼進(jìn)軍百貨市場(chǎng)，京東商場(chǎng)進(jìn)軍圖書音像市場(chǎng)，凡客涉足配飾家具童裝等領(lǐng)域。當(dāng)劃行業(yè)而治的局面被打破，其他幾個(gè)大玩家切入女裝時(shí)尚領(lǐng)域時(shí)，麥考林在時(shí)尚垂直平臺(tái)尚未穩(wěn)固的地位將處在更大危險(xiǎn)中——Alexa數(shù)據(jù)顯示，麥網(wǎng)的訪問量及覆蓋人數(shù)僅為凡客的1/3，更遠(yuǎn)低于淘寶商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和卓越亞馬遜等大平臺(tái)。

　　對(duì)麥考林這樣的垂直B2C而言，唯一的生路是跑得更快。大多數(shù)B2C網(wǎng)站此前的融資規(guī)模已非�？捎^，只有盡快到資本市場(chǎng)獲得更多現(xiàn)金才能維持不斷進(jìn)攻的態(tài)勢(shì)。這是麥考林、當(dāng)當(dāng)和京東們公開宣布或暗示將在短期內(nèi)謀求上市的最重要原因。

　　一貫擁有低成本優(yōu)勢(shì)的麥考林打算繼續(xù)強(qiáng)化自己的低價(jià)時(shí)尚的優(yōu)勢(shì)，并不打算引入多少高端品牌。但低成本并不是可長(zhǎng)期持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。在一個(gè)健康的生態(tài)鏈中，麥考林必須考慮到上游供應(yīng)鏈的可持續(xù)發(fā)展，特別是在目前棉花等原材料漲價(jià)的情況下，需要其主動(dòng)讓渡一定利潤(rùn)空間。業(yè)內(nèi)人士對(duì)本刊指出，麥考林自有品牌高達(dá)40%的高毛利率得益于對(duì)成本的嚴(yán)格控制，在上游直接體現(xiàn)在對(duì)供應(yīng)商利潤(rùn)空間的壓縮。“一件售價(jià)五六十元的衣服，廠家不會(huì)

　　把質(zhì)量做到多好，消費(fèi)者期望也不會(huì)太高，但對(duì)品牌來說，附加價(jià)值就比較低。正確的策略應(yīng)該是讓供應(yīng)商活的更好，同時(shí)向低庫(kù)存等內(nèi)部管理環(huán)節(jié)要效益。”