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去除目前已經(jīng)擁有的213家實體店，如果麥考林要在三年內(nèi)開到2000家店，那么將按照平均1.6天/個的速度來開，這樣的擴張速度也未免太快。要知道，業(yè)已上市的服裝零售業(yè)老大美特斯•邦威做了十幾年，方才在國內(nèi)做到2700家門店的規(guī)模。
與此同時，實體店也會帶來巨量的成本增長。因為不同的渠道分屬不同的業(yè)態(tài)，除去共有的庫存、生產(chǎn)成本，各自的運行成本并不一致：網(wǎng)購主要的成本是運營和營銷，郵購主要的成本在于印刷和發(fā)行，而實體店則在于租金和人工費用。三者比較，實體店最高。
此外，對于麥考林的實體店的加盟商而言，由于和郵購、網(wǎng)購共享的是同一個會員數(shù)據(jù)庫，其他兩個渠道的增長勢必會削減自身的利益，這樣的情況下，他們還愿意配合麥考林來實現(xiàn)各渠道間的良性互動嗎？
當然，這并非麥考林一家的困惑。無論是李寧還是美特斯•邦威，當它們由實體店向電子商務邁進的時候，都要經(jīng)常面對來自經(jīng)銷商的質(zhì)疑。經(jīng)銷商們擔心網(wǎng)上的低價格會沖擊到實體店的銷量，而有經(jīng)驗的企業(yè)，會在不同的渠道投放不同的貨品，但渠道沖突的問題依舊不可避免。
……
或許對于這個成功走過行業(yè)寒冬的希望之星，面臨高速擴張時同樣需要謹慎。
麥考林成長背景
1996年，麥考林從目錄郵購起步，在國際巨頭幾乎全軍覆沒的惡劣環(huán)境中，頑強地活了下來。時至2009年，其已經(jīng)是國內(nèi)最大郵購目錄企業(yè)。
2001年，顧備春加盟麥考林，任CEO，當時公司賬上只剩200萬美元現(xiàn)金。通過清肅冗員、調(diào)整定位和改善產(chǎn)品線，麥考林完成第一次轉型。同年，麥考林實現(xiàn)盈利。
2005年，麥考林重建B2C平臺“麥網(wǎng)”，電子商務渠道應勢而生。
2006年，麥考林一舉顛覆傳統(tǒng)，在上海開設了第一家實體直營店，正式宣布進軍多渠道零售行業(yè)。
2008年2月28日，紅杉資本中國基金用8000萬美元收購了華平集團以及其他少數(shù)股東持有的麥考林股份。至此，麥考林成為紅杉中國控股收購模式的處女作。
2008年，麥考林營業(yè)額超10億元。
2009年，麥考林宣稱將把門店三年內(nèi)擴張到2000家店，并計劃2010年第四季度在納斯達克上市。
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