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聯(lián)街網(wǎng)訊：下滑！下滑！下滑！這真是一個可怕的季節(jié)。漫步在上海的商業(yè)街區(qū)，顧備春沒有想到大洋彼岸那場金融危機(jī)，會如此迅猛地拍打在國內(nèi)服裝市場上。
自2008年第四季度起，各大服裝品牌間的降價促銷戰(zhàn)打得如火如荼。一位熟悉的品牌服飾老總便告訴顧備春，公司第四季度的利潤比預(yù)計少了4000萬元，如果再這樣持續(xù)兩三個季度，估計國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)都得破產(chǎn)關(guān)門！
而品牌服飾瘋狂的促銷自救，同樣沖擊了作為國內(nèi)第一郵購目錄企業(yè)的麥考林。消費者都搶著購買打折服裝去了，關(guān)注麥考林目錄的自然也就少了。2008年第四季度，麥考林銷售額增幅從60%降至30%，作為CEO，顧備春深吸一口氣：他又一次需要帶領(lǐng)團(tuán)隊去打一場硬仗，而麥考林修煉多年的多渠道模式，也將在這個行業(yè)寒夜里接受檢驗。
……
四個月過去，八個月過去，麥考林2009年第一季度和第二季度的銷售額增幅，重新保持在60%，整個零售行業(yè)為之驚詫……麥考林經(jīng)受住了考驗，跑贏了大勢。
24小時銷售鏈
上海當(dāng)納利印刷廠的設(shè)計人員，似乎比以前更忙了。這幾個月來，大客戶麥考林對版式的要求越來越高，細(xì)到一張圖片的色彩，他們也會反復(fù)調(diào)試，以求讓人產(chǎn)生購買沖動。
作為上海當(dāng)?shù)刈畲蟮挠S，當(dāng)納利每個月要同其他三家印廠一道為麥考林承印590萬本目錄，而這些花花綠綠的產(chǎn)品冊子，最終會在第一時間投遞到全國各地的麥考林會員手中。
2008年，麥考林的年銷售額超10億元人民幣，其中40%都產(chǎn)生于這種堅持了十五年的目錄銷售方式。至于另外的20％和30％，則分別來自旗下的B2C網(wǎng)站“麥網(wǎng)”，以及全國200家麥考林實體店。
這確實是一家個性十足的公司，在中國服裝零售業(yè)的譜系中，它非但聚合了郵購目錄、門店、電子商務(wù)三種渠道，甚至還擁有兩個自有服裝品牌。按照CEO顧備春的說法，麥考林之所以能在此次金融危機(jī)中逆勢增長，恰恰在于這張由多渠道組成的銷售天網(wǎng)——
白天，顧客們可以邊看目錄邊打訂購電話；下班以后，門店又接棒成為麥考林的主要銷售渠道；等到晚上門店關(guān)門，消費者又能到其電子商務(wù)網(wǎng)站上購其所好——這樣一個24小時的銷售鏈，非但滿足了不同的購買習(xí)慣，更重要的是，它馬不停蹄地豐富著公司的數(shù)據(jù)庫。
無論你通過哪種渠道購買了麥考林產(chǎn)品，你都會被要求填寫一份會員資料，這份資料也隨之被輸入公司數(shù)據(jù)庫。十三年來，這個如同滾雪球般壯大的數(shù)據(jù)庫，記錄了數(shù)以百萬計目標(biāo)客戶的消費記錄以及個人信息。而每個月，麥考林都會向不同會員的投遞不同的目錄。
那么，出于成本考慮，如何確保投遞出去的目錄，都能讓會員們產(chǎn)生購買欲呢？
作為麥考林?jǐn)?shù)據(jù)分析部門的負(fù)責(zé)人，李淼和他的同事們每天的工作便是利用專業(yè)模型，將客戶的年齡、性別、愛好以及前一次購買物品的特征等進(jìn)行統(tǒng)籌歸類。在正式目錄推出前一個月，他們會從數(shù)據(jù)庫里隨機(jī)抽出2萬名會員，檢測市場反饋。
比如會員資料里顯示有養(yǎng)寵物的顧客，便投遞家居類目錄；消費記錄里顯示購買服裝頻度比較高的客戶，則投遞服飾類目錄……
10天后，數(shù)據(jù)分析部門根據(jù)這兩萬名測試會員的購買情況，制作正式目錄。比如某款貨品在測試中反應(yīng)冷淡，那么正式目錄上會對其做降價促銷；某款產(chǎn)品銷售火爆，則通知相關(guān)部門準(zhǔn)備補(bǔ)單，或者立馬研發(fā)類似貨品等。
值得一提的是，正是這十三年來對會員數(shù)據(jù)庫的不懈深耕，決定了麥考林模式不是能隨意拷貝的。首先，多渠道零售是個門檻非常高的行業(yè)，尤其是要制作印刷精美，能激發(fā)消費者購買欲望的目錄就更要下血本；第二，客戶信息需要長期積累；第三，多渠道零售需要有強(qiáng)大的呼叫中心和供應(yīng)鏈作為后盾，有處理上千張訂單的能力，這些都需要有充足的資本作為保障。
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