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受這些條件的限制，多渠道零售雖然極具想象空間，但要想分一杯羹并不容易。麥考林十三年的郵購經(jīng)驗(yàn)，使它在這個領(lǐng)域已經(jīng)有了很大的積累和市場，這對于它進(jìn)入電子商務(wù)和專賣店領(lǐng)域大展拳腳有很大的幫助，而且不會出現(xiàn)傳統(tǒng)零售品牌進(jìn)入B2C時(shí)損害原有渠道的問題。
買手邏輯與價(jià)格屠夫
一只夾在辦公桌旁的卡通電風(fēng)扇，一個碗口大的水杯，能賣得好嗎？麥考林專業(yè)買手的看法是能。
作為麥考林家居生活部的總監(jiān)，丁毅娜手下有著10多位買手。她們中有從木器廠出來的工人，有天性卡哇伊的哈日哈韓族，還有小資味十足的80后。而丁毅娜則針對她們不同的特點(diǎn)，用其所長。
因?yàn)猷]購的消費(fèi)主體是年輕女性，因此麥考林的買手絕大多數(shù)也是女性。她們每天瀏覽各大日韓購物網(wǎng)站，參加國內(nèi)外各種展會，依靠靈感和創(chuàng)意去撬開市場的大門。比如那款卡通電風(fēng)扇，靈感便源于多年前流行的一種帶有小風(fēng)扇的太陽帽，而“碗杯”則是考慮到那些經(jīng)常加班的白領(lǐng)，需要一個既能泡方便面又能喝水的二合一產(chǎn)品。
當(dāng)然，僅僅有靈感還不行，對于一個資深買手而言，她手中最寶貴的應(yīng)該是代工廠資源——這樣才能比較貨品成本和售價(jià)，才能在工廠反復(fù)打樣，繼而貼牌批量生產(chǎn)。最后，這款獨(dú)家貨品的圖片會被放置在麥考林的網(wǎng)站和目錄上，買手們由此完成了自己的開發(fā)流程。至于獎金，則視產(chǎn)品的銷售情況而定。
值得一提的是，伴隨金融危機(jī)到來，為了提振產(chǎn)品走量，麥考林選擇了在細(xì)節(jié)上做足功夫。比如以前開發(fā)一款產(chǎn)品，可能是從十款設(shè)計(jì)里選擇一款，現(xiàn)在則是從一百款里選擇一款；以前“麥網(wǎng)”上展示的女裝，一款衣服頂多拍十張圖片，現(xiàn)在則是用數(shù)十張圖片，從上到下、從里到外全方位展示。
除去獨(dú)特的貨品以及快速的反應(yīng)，麥考林最核心的競爭力還體現(xiàn)在價(jià)格上。與動輒數(shù)百元的百貨店內(nèi)的女裝相比，其價(jià)格僅僅是同類貨品的一半不到，幾十元左右的上衣比比皆是，甚至超過100元的，都已算作高價(jià)位了。
麥考林把毛利控制在10%左右——對于快消品行業(yè)而言，毛利高了流通快不起來，低了企業(yè)又活不下來，10%剛剛好。那么，在此過程中麥考林又是如何確保價(jià)格優(yōu)勢的呢？
首先其會選擇那些專門做外貿(mào)的代工廠合作。而為了尋覓到性價(jià)比更高的代工廠，麥考林的總監(jiān)們通常每個月都會出差到一些偏遠(yuǎn)地區(qū)或者越南等地，畢竟那里的人工成本更低。而金融危機(jī)爆發(fā)后，國內(nèi)的外貿(mào)工廠普遍前景堪憂，談判中麥考林地位更顯強(qiáng)勢。
除了低成本工廠，麥考林的網(wǎng)絡(luò)和郵購渠道，還省去了零售業(yè)的中間成本。而那些百貨店渠道的服飾品牌，需要承擔(dān)租金、銷售分成、代理商提成等一系列成本，這使得往往十幾元、幾十元成本的衣服，到了商場立馬搖身一變?yōu)閿?shù)百元。
一個細(xì)節(jié)是，麥考林每個實(shí)體店通常都會配置一臺電腦。顧客若想在款式上做進(jìn)一步選擇，可以直接在店里通過麥網(wǎng)進(jìn)行選購；同樣顧客若在麥網(wǎng)上看見一款服裝，又可以到實(shí)體店進(jìn)行試穿，如此一來，各個渠道實(shí)現(xiàn)支持，銷售之網(wǎng)更加堅(jiān)固。
而為了降低實(shí)體店的運(yùn)營成本，目前麥考林的200多家門店，多數(shù)門店選擇在了Shoppingmall里。一來Shoppingmall的租金相對固定,二來其不會像百貨商場那樣雁過拔毛，甚至脅迫品牌商打折促銷等。
另一獨(dú)特之處在于，麥考林與Shoppingmall們談判，底線是堅(jiān)持自主收銀，不接受商場統(tǒng)一收銀。因?yàn)槿粲缮虉鼋y(tǒng)一收銀，貨款到品牌商處會有2～3個月的賬期，自主收銀則掌握了現(xiàn)金流的主動權(quán)，給工廠的付款速度快了，工廠回報(bào)給麥考林的報(bào)價(jià)也更低，由此形成良性循環(huán)。
2000家門店的風(fēng)險(xiǎn)
記者眼前的王宏征，語速快得像是一位正在急行軍的戰(zhàn)士，這位原美特斯•邦威的副總裁，是今年6月份加盟麥考林的。與其同期進(jìn)入公司的，還有原麥當(dāng)勞中國區(qū)副總裁張磅。
王宏征負(fù)責(zé)門店零售業(yè)務(wù)，張磅分管財(cái)務(wù)，很顯然，麥考林如此大手筆的挖角計(jì)劃，是在為實(shí)體店渠道的擴(kuò)張做準(zhǔn)備。
實(shí)體店將成為麥考林拓展二三線市場的利器——顧備春表示，目前公司80%以上的顧客都集中在北京、上海等大中城市，但可預(yù)見未來5～10年，中小城市、內(nèi)陸城市存在巨大的發(fā)展空間。而僅憑線上的模式，公司很難接觸到大中城市以外的客戶群。于是，2～3年內(nèi)開2000家門店的計(jì)劃隨之而出。
然而，如此豪放的開店計(jì)劃，難免讓人心生質(zhì)疑。
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