來源：紅餐網(wǎng) 吳建國
以人制勝，是餐飲企業(yè)逆境成長的關(guān)鍵點。本文為華為原人力資源副總裁吳建國在“2025中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的演講實錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。
修煉基本功是餐企活下去的“本錢”
餐飲的出路在于修煉好基本功，這也是西貝賈國龍先生此前參加“2024第四屆中國餐飲品牌節(jié)”時說過的那句話：“練好基本功，管他成功不成功。”
什么是基本功？華為任正非先生將基本功分成兩個層面，一個是“業(yè)務(wù)力”，另一個是“組織力”�；貧w到餐飲業(yè)，“業(yè)務(wù)力”就是“做事”能力，即如何讓品牌升級？如何提高拓店力、運營力、產(chǎn)品力、供應(yīng)力等。
“組織力”就是“管人”的能力？即怎么選好人、激勵好人，將員工聚合在一起形成最大合力。事在人為，組織力是目前餐企最大的軟肋，也是我今天給大家重點分享的內(nèi)容。
很多人說，當前餐飲行業(yè)正經(jīng)歷寒冬。中國有句古話叫作“冬練三九、夏練三伏“，行業(yè)低谷期有兩個好處：
一是能激發(fā)我們生存下去的斗志。華為等穿越周期的卓越企業(yè)，都會把生死危機視作激發(fā)團隊潛能、奮勇向前的大好時機。
二是倒逼我們變革。過去大部分餐飲老板都是靠運氣賺錢，但這條路現(xiàn)在已經(jīng)走不通了。任正非曾說過：“過去的成功，不能成為未來成功正確的向?qū)?rdquo;。餐企需要自我蛻變，革自己的命才能活下去。
下面，先簡單分享一下任正非“提高華為業(yè)務(wù)力的兩大法寶”。
第一個法寶就是通過“二好一低”，提升奶牛業(yè)務(wù)的盈利能力。“奶牛業(yè)務(wù)”就是主營業(yè)務(wù)。“兩好一低”即質(zhì)量好、服務(wù)好、運營成本低。
什么叫“質(zhì)量好”？就是要保證穩(wěn)定可靠的輸出， 雖然中西餐有別，但這依然是麥當勞、百勝等品牌最值得中國餐企學習的要點。產(chǎn)品和服務(wù)的不穩(wěn)定，是影響企業(yè)規(guī)�；皖櫩蛷�(fù)購率的關(guān)鍵因素。
“服務(wù)好”方面，人為什么會去餐廳里消費？因為餐廳是有溫度的，顧客只有感受到與眾不同的體貼關(guān)愛，才會舍棄外賣走到你家的店里來。
“運營成本低”是指整體運營成本低。就是企業(yè)給客戶創(chuàng)造的價值與投入之間的差值，是企業(yè)的利潤空間。降本的重心是砍掉那些不能給顧客創(chuàng)造高價值的投入，而不是所有成本要素越低越好。
第二個法寶，就是通過“兩快一深”，讓創(chuàng)新業(yè)務(wù)快速搶占價值高地。
第一個“快”叫快上市。無論推出什么新品牌、新模式還是新產(chǎn)品，動作都必須要快，因為市場是檢驗效果的唯一標準。如果能快速推上市場，又具備快速試錯糾錯能力，就能提高創(chuàng)新的效益。
第二個“快”叫快復(fù)制。不管產(chǎn)品還是業(yè)務(wù)模式，餐企都要快速地實現(xiàn)規(guī)模化復(fù)制。
第三個“深”就是深挖井。餐企的創(chuàng)新需要形成自己的護城河，這就需要深耕細作。如果可以輕易被復(fù)制，對餐企而言，就是替人做嫁衣。
任正非先生說過：“我們改變不了環(huán)境，但可以改變適應(yīng)這種環(huán)境的勝利辦法。”這句話送給餐飲行業(yè)所有同仁。
餐企想要長期“活下去”，關(guān)鍵要靠強大的“組織力”
接下來我們重點講講如何提升組織力。
我發(fā)現(xiàn)，餐飲行業(yè)存活10年以上、有一定規(guī)模的優(yōu)秀企業(yè)，業(yè)務(wù)力都能達到70分以上，但是組織力卻最多不到50分。這是 企業(yè)最常犯的兵家大忌，即“重業(yè)務(wù)、輕組織”。
上面一張圖是餐企在規(guī)模發(fā)展過程中，可能出現(xiàn)的4種典型現(xiàn)象。正因如此，餐企會因組織力疲軟而“未老先衰”，平均壽命低于大部分行業(yè)。很多朋友歸結(jié)為顧客的喜新厭舊，但真正的問題還是出在自己身上，卓越餐飲企業(yè)一定能做到基業(yè)長青。
大家都說餐飲市場環(huán)境內(nèi)卷，其實具有規(guī)模的餐飲企業(yè)，內(nèi)部組織的內(nèi)卷更加嚴重。一切的問題，都是“人禍”。多家企業(yè)輔導(dǎo)中發(fā)現(xiàn)，餐飲企業(yè)在組織力上存在三大痛點：
第一個是人才勝任力太低，中國餐企骨干人才的勝任力不超過30%。百勝中國前CEO蘇敬軾先生說他們有一個核心原則，叫“店長第一”。這有兩層意思，首先是選對店長很重要；其次是指支持服務(wù)好門店，因為最終創(chuàng)造價值的還是一線門店。
第二是老板舍得激勵，員工卻沒有動力。我研究了餐飲業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)同樣崗位，好企業(yè)和差企業(yè)的薪酬差距不是很大。區(qū)別體現(xiàn)在回報率上面，大部分企業(yè)投在人身上的錢，并沒產(chǎn)生應(yīng)有的效益。
第三是盈利能力參差不齊，規(guī)模增大但整體效益拉垮。大家都知道，單店模型、百店模型和千店模型是完全不一樣的，隨著門店的增加，組織管理的復(fù)雜度也會指數(shù)級增大。不是你開不了一萬家店，而是你不敢這么干，虧損面的增大會將企業(yè)推向深淵。
大家一定要記住，所有的問題是人的問題。 顧客是人，合作伙伴是人，員工也是人，所以我們一定要轉(zhuǎn)變理念，從“重事輕人”到“先人后事”。
經(jīng)常有不少餐飲老板和我說，2025年要推新戰(zhàn)略、新品牌、新區(qū)域，我說這些事是很重要，但誰能把這些事做成呢？人是致勝的關(guān)鍵。很多餐飲老板因為“娘家沒人”，把一手好牌打得稀爛的。
餐飲業(yè)如何提升組織力？一切問題，都是“人”的問題
針對上述三大痛點，我為大家提供一些實踐驗證可行的解決方案。
首先是“單店”盈利性增長的“基本功飛輪”。
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