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降本增收，是唯一答案
對(duì)于絕大多數(shù)普通餐飲老板來說，破局的辦法只有“降本增收”。
我要提醒各位朋友的是，“降本增收”是唯一的解題答案。很多人覺得自己已經(jīng)做了降本增收，但效果很糟糕，便開始懷疑這四個(gè)字的有效性，其實(shí)問題出在方式方法上。
面對(duì)周期性困難，企業(yè)不改變就會(huì)死，因此想通過降本增效的方式穿越周期，“活下去”就是一個(gè)很清晰的任務(wù)，相當(dāng)于確定了目標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)？
正確的做法是將這個(gè)任務(wù)做拆分，分成“事務(wù)”和“業(yè)務(wù)”兩個(gè)部分，先確保“事情要成”；當(dāng)事務(wù)沒問題后，再把事務(wù)業(yè)務(wù)化，根據(jù)完成事務(wù)的程度，來找到“對(duì)的人”，進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，最終去達(dá)成共同的“任務(wù)”。
所以，“降本增收”要真正起作用，得有兩個(gè)前提條件，那就是“事成”和“人對(duì)”，很多企業(yè)的降本增收之所以沒用，是因?yàn)樗麄円恢痹阱e(cuò)誤的事情上努力，結(jié)果自然一敗涂地。
比如流量餐飲容易短命這件事，問題的根源在于，流量餐廳追求的是到店量，而不是復(fù)購率。如果流量餐廳遭遇生意下滑，想持續(xù)盈利，正確的做法應(yīng)該是在不缺流量的階段，就開始想辦法提升復(fù)購率，依靠復(fù)購率保持盈利才是“事成”，依靠流量炒作盈利，只是臨時(shí)性手段。
但現(xiàn)實(shí)中并非如此，大多數(shù)流量餐飲的做法，要么是加大營銷力度，投入更多的財(cái)力和人力去做廣告、投流量；要么認(rèn)為以前的人不行，重新找更厲害的流量高手和團(tuán)隊(duì)，讓外來和尚解決流量問題。
可能做好嗎？當(dāng)然不可能！企業(yè)看起來非常努力，但問題在于，靠流量持續(xù)盈利這件“事”，根本不成立，你就算找來全中國最厲害的流量專家，也解決不了餐廳無法持續(xù)盈利的問題。很多看起來很努力的老板，不過是表演藝術(shù)家，在表演如何浪費(fèi)錢和浪費(fèi)人去做一件根本不成立的事情。
回到主題，餐飲行業(yè)如何通過“降本增收”來穿越周期？接下來，我們就從“事務(wù)層”“業(yè)務(wù)層”和“任務(wù)層”三個(gè)角度來做拆解，圍繞“投資回報(bào)率”這個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)找解決方案，希望大家能有所啟發(fā)，找到適合自家企業(yè)的破局點(diǎn)。
第一、事務(wù)層
所謂事務(wù)，就是我們要圍繞“年投資回報(bào)率為100%”來梳理所有相關(guān)的事情，也因?yàn)檫@個(gè)原因，那些年投資回報(bào)率超過100%的餐廳老板，后面的內(nèi)容可以不用看了，對(duì)你價(jià)值有限。
先給大家看一張圖，我們假定一個(gè)小餐廳，投資總額是30萬，年利潤目標(biāo)也是30萬，畫了下面這張結(jié)構(gòu)圖，接下來我們圍繞結(jié)構(gòu)圖的數(shù)據(jù)做一一拆解。
（1）增收
2024年，餐飲行業(yè)最大的問題是收入整體下降。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，餐飲門店收入同比平均下降了30%，大家不要小看這個(gè)數(shù)據(jù)，在成本不變的情況下，收入降低30%，意味著餐廳純利會(huì)直接腰斬，甚至直接歸零，這也是今年餐廳的倒閉數(shù)量可能創(chuàng)歷史新高的原因。
不想閉店的老板，如何自救？優(yōu)先考慮的肯定是“增收”。但從目前的情況來看，增收很難。
首先，通過提價(jià)來增收這條路，不僅中小餐廳行不通，連頭部商家都不可能走通，大家還記得2020年初嗎？國內(nèi)的餐飲龍頭為了應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)的階段性困難，選擇了集體漲價(jià)，結(jié)果僅僅不到一個(gè)月，就被消費(fèi)者的謾罵聲淹沒，最后被迫降價(jià)到以前的正常水平。
有這個(gè)前車之鑒，今年我們幾乎沒有看到幾個(gè)大品牌在漲價(jià)，哪怕是漲價(jià)，也是隱藏性漲價(jià)，比如降低菜品分量，但這種漲價(jià)，有非常大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)嚴(yán)重影響復(fù)購率，很可能偷雞不成蝕把米，所以餐飲老板要非常慎重！
既然提價(jià)增收這條路不通，那么增加客流量這條路呢？這是幾乎所有不想放棄的餐飲老板都在探索的一條路：有加大投入做廣告的；有增加菜品搶客源的；有超級(jí)低價(jià)做活動(dòng)的；有通過儲(chǔ)值鎖復(fù)購頻次的；有到街上打卡送飲料的；有搞異業(yè)聯(lián)盟互推客源的；還有出來打造老板個(gè)人IP的……
但遺憾的是，從結(jié)果來看，效果并不好！很多品牌把能做的動(dòng)作都做遍了，客流量還是無法阻擋地下滑，即便偶爾獲得流量，也只是短暫好一段時(shí)間后又繼續(xù)下滑！
（2）降本
既然“增收”的兩條路都不通，就只能想辦法“降本”，如何降？以前，降本相對(duì)簡單，比如解聘兩個(gè)員工，一個(gè)月就多出一萬的利潤了，但現(xiàn)在，單一的動(dòng)作可能無法有效解決降本的問題，需要做組合動(dòng)作！
餐廳的經(jīng)營成本，主要是由六個(gè)方面構(gòu)成，其中最核心的是食材成本、租金成本、人工成本和雜項(xiàng)成本，降本需要綜合圍繞這四個(gè)方面展開，連招才有可能起作用。
首先，降租金成本。
如果能讓房東降低租金，那肯定是最好的，但大家不要對(duì)此抱有太大期望，僅部分商鋪的房東愿意降價(jià)，能遇到這樣的優(yōu)質(zhì)房東，就當(dāng)遇到貴人，大概率是遇不到的，那怎么降低房租呢？
餐飲鋪面的租金，算的不是一個(gè)月，而是24小時(shí)乘以30天！作為餐飲老板，你真的利用好自家鋪面了嗎？現(xiàn)實(shí)中，很多餐廳雖然給了24小時(shí)的房租，但空間的有效利用時(shí)間，僅為3～4個(gè)小時(shí)！比如快餐，實(shí)際經(jīng)營時(shí)間，就中午一個(gè)半小時(shí)和晚上兩個(gè)小時(shí)，其他時(shí)間幾乎都處于閑置狀態(tài)。
2018年，我在豪蝦傳之外啟動(dòng)了一個(gè)純外賣品牌，名叫豪記鹵煮，經(jīng)過一年的磨合，到2019年4月份，在龍蝦高峰期來臨前，我們一個(gè)月內(nèi)開了30多家豪記鹵煮的外賣店，大家可能好奇怎么開出來的？我們當(dāng)年就用了“借店合作”的方法！
龍蝦外賣主要是做下午五點(diǎn)以后的生意，而面館和快餐主要是做早餐和午餐的生意，于是我們?nèi)フ夷切]有上外賣平臺(tái)的早餐店和快餐店，最好是上門頭的鋪面，我們借用它的雙證，增加一個(gè)副門頭，幾天時(shí)間店就開出來了，不到一個(gè)月就開出30多家外賣店。
這些老板為什么愿意跟我們合作呢？因?yàn)槲覀儠?huì)根據(jù)鋪面大小和位置，每月給予他們3000～5000元不等的費(fèi)用，有些早餐店本來租金就便宜，我們給的費(fèi)用幾乎超過鋪面房租的60%，對(duì)于這些老板來說，就相當(dāng)于降低了房租成本。
不僅是外賣，線下也一樣，成都很多擁有口岸優(yōu)勢的鋪面，完全可以把晚上的時(shí)間段，承包給做宵夜飲食的創(chuàng)業(yè)者，借此分?jǐn)傄徊糠址孔�。成都九眼橋有家串串店，就把晚上十點(diǎn)后的外擺區(qū)域，承包給主廚去賣蹄花湯，主廚只需要承擔(dān)8000元房租，就擁有了一個(gè)固定的宵夜攤點(diǎn)，兩全其美！
其次，降產(chǎn)品成本。
餐飲老板在降低產(chǎn)品成本方面做了很多努力，但遺憾的是，很多都是在“自殘”。
比如前面所說的，暗地里降低單份菜品的食材分量，或者是從采購源頭降低食材和調(diào)料的品質(zhì)，這些動(dòng)作表面看起來效果很好，但卻有嚴(yán)重的信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。偷工減料、偷梁換柱地降低菜品成本的方法，建議大家都別去做！這么做最大的風(fēng)險(xiǎn)在于，最后你可能會(huì)連那些愿意高頻復(fù)購的老顧客都一并失去，既失財(cái)又失人。
真正從產(chǎn)品上降低成本，應(yīng)該是想辦法降低后廚的浪費(fèi)和損耗�，F(xiàn)實(shí)中，很多老板在做糊涂生意，他們壓根不懂后廚管理，不知道后廚的損耗數(shù)據(jù)，只有到月底算賬發(fā)現(xiàn)實(shí)際毛利與理論毛利對(duì)不上時(shí)，才會(huì)問廚房怎么回事，然后大概率又被糊弄過去。
正常情況下，餐飲后廚的損耗在5%～6%，一些菜品豐富的品類，平均損耗會(huì)達(dá)到8%。那些由剛?cè)胄械男“坠芾淼牟蛷d，損耗有可能飆升到10%以上！
餐廳要降低菜品成本，我建議狠抓后廚的損耗率，如果能憑空節(jié)約出5個(gè)點(diǎn)，一個(gè)月也會(huì)多出不少錢，如果你的營業(yè)額為20萬，節(jié)約5%就相當(dāng)于增加了10000元利潤。
再次，降人工成本。
人工成本的降本方法是“兩降一增”，第一降是降低單位用工成本，也就是降低員工工資，目前來看，這條路好像不通，因?yàn)椴惋嬓袠I(yè)從業(yè)人員的平均收入水平不僅沒有降低，還在不停增加。
第二降是降低用工數(shù)量，這是目前幾乎全行業(yè)都在采用的方法，原本十個(gè)人的餐廳，現(xiàn)在變成了七八個(gè)人；原本富裕配置人員的餐廳，現(xiàn)在將人工降低到保持餐廳正常運(yùn)轉(zhuǎn)的最低人數(shù)。這也意味著，對(duì)于很多餐廳來說，員工數(shù)量已經(jīng)沒有下降的空間了。
所謂的“一增”，就是增加員工的工作能力，或者增加工作邊界。所謂的工作能力，是指原本因?yàn)楣芾韱栴}，員工只能發(fā)揮60%的能力，現(xiàn)在讓他們發(fā)揮出90%的能力，把基礎(chǔ)工作做得更好；所謂工作邊界是指考慮通崗，尤其是快餐店，盡量做到通崗。
當(dāng)然，前面九眼橋那個(gè)例子，也算是增加員工工作能力和邊界的例子，店家給主廚提供了一個(gè)創(chuàng)業(yè)增加收入的機(jī)會(huì)，主廚不僅為店里承擔(dān)了8000元的租金，還主動(dòng)降低了10000元的工資。同時(shí)，這個(gè)主廚通過宵夜攤點(diǎn)，一個(gè)月可以多出3萬元利潤，兩項(xiàng)抵減，每個(gè)月還比上班多拿12000元，兩全其美。
在降低人工方面需要注意的是，千萬不要優(yōu)先辭退那些高薪員工，表面看起來這是節(jié)約成本最有效的方法，實(shí)際上這是對(duì)餐廳傷害最大的方法。在任何團(tuán)隊(duì)里，高薪意味著相對(duì)的高能力，低薪意味著低能力，如果一味留下低能力者，辭退高能力者，結(jié)果只會(huì)加速餐廳的衰敗和死亡。
最后，降雜項(xiàng)成本。
雜項(xiàng)成本，在餐飲的運(yùn)營總成本里，占據(jù)了10%左右，降本主要涉及到水電氣等能耗的合理利用與節(jié)約，以及設(shè)備設(shè)施的使用與維護(hù)。
我見過最厲害的雜項(xiàng)控制，是將餐廳所有的水電氣都做到了精準(zhǔn)控制，下班就自動(dòng)斷水?dāng)嚯姅鄽狻４丝照{(diào)溫度的控制，甚至連前后門空氣流通的設(shè)計(jì)，都考慮了能耗問題，但這屬于比較專業(yè)的領(lǐng)域，小餐廳建議放棄，大品牌可以找專業(yè)團(tuán)隊(duì)量身定制能耗節(jié)約方案，這方面如果做得好，可以有效降低3%-5%的成本。
關(guān)于降本，大概就包含上面四個(gè)方面，可能很多餐飲老板已經(jīng)做了，但該面對(duì)的問題還是一個(gè)都沒少！怎么辦呢？于是，我們看到很多老板開始橫向做選擇：既然現(xiàn)有的門店已經(jīng)這樣了，努力也沒辦法，那就開辟新的戰(zhàn)場，啟動(dòng)新的項(xiàng)目。
這是2024年，全國餐飲連鎖企業(yè)最熱衷干的事情。2024年下半年，市面上幾乎絕大多數(shù)新創(chuàng)的品牌，背后都有老牌連鎖的身影，他們在原來的品牌和門店舉步維艱且努力無效后，開始謀求新的品類機(jī)會(huì)或者新的品牌機(jī)會(huì)。
遺憾的是，這條路照樣是錯(cuò)的！因?yàn)楦拘缘膯栴}不在換個(gè)賽道，而在于單店模型上：你做了十多年的品牌都無法確保盈利，憑什么認(rèn)為創(chuàng)一個(gè)新品牌就能盈利？你現(xiàn)成的餐廳無法實(shí)現(xiàn)降本增收，開個(gè)新餐廳就能避開這個(gè)問題嗎？很明顯，邏輯完全不通！
（3）重構(gòu)成本結(jié)構(gòu)
到現(xiàn)在為止，我們只拆解了圖標(biāo)里面的右半部分，也就是利潤部分，要提升利潤，是一件非常難的事情。現(xiàn)在餐飲老板之所以如此難受，也是因?yàn)殡S著收入持續(xù)下滑，利潤下滑得厲害。
現(xiàn)在主要有三類老板在叫苦：一類是曾經(jīng)享受暴利，現(xiàn)在降到合理利潤了，開始叫苦；一類是曾經(jīng)是合理利潤，現(xiàn)在降到微利了，成天叫苦；最后一類是原本就是微利，現(xiàn)在是直接虧損，他們的苦，才是真的苦！
大家要做好一個(gè)心理準(zhǔn)備，也就是餐飲行業(yè)可能真的進(jìn)入微利時(shí)代了，接下來怎么辦？
事實(shí)上，這才是餐飲行業(yè)面臨的最大危機(jī)！曾經(jīng)通行全行業(yè)的餐飲投資邏輯，可能將徹底推倒重來：餐廳暴利的機(jī)會(huì)沒有了，進(jìn)入微利時(shí)代如果還想保持100%的投資回報(bào)率，就必須重構(gòu)投資成本結(jié)構(gòu)。如果不能實(shí)現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，那么接下來餐飲的倒閉潮將更加恐怖，行業(yè)釋放出來的失業(yè)人口也將劇增。
如何重構(gòu)成本結(jié)構(gòu)，讓投資回報(bào)率回到正常水平呢？如果一個(gè)餐廳，從年利潤50萬降低到年利潤只有30萬，如何將原來的投資成本，也從50萬降低到30萬呢？
這個(gè)問題如果能解決，餐飲就具備繼續(xù)發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)，反之，如果無法解決，餐飲將陷入更加困難的境地。部分餐飲人，已經(jīng)在開始著手解決這個(gè)問題，比如壓縮裝修投入，最近這一兩年，餐飲行業(yè)流行“不裝修”，爛紙破木頭的張貼就開張營業(yè)，這算是其中一個(gè)措施。
分享一下我預(yù)測可能會(huì)出現(xiàn)的一些情況，回到前面的圖，我們一一對(duì)應(yīng)來看：開店的總投資里面，房租是一個(gè)固定成本，這個(gè)在前期的投入屬于必選項(xiàng)，除非能像華萊士一樣，將房東變成股東，否則沒有降低的可能性。
轉(zhuǎn)讓費(fèi)現(xiàn)在已經(jīng)很少了，除非那個(gè)鋪面確實(shí)很好，那些到這個(gè)階段還敢收且還能收到轉(zhuǎn)讓費(fèi)的鋪面，多少也算是價(jià)值鋪面，一定具備自然客流量，經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)性反而可能更小。
裝修費(fèi)和設(shè)備費(fèi)是投資新店的最大投入，也是餐廳經(jīng)營不善閉店時(shí)最大的損失所在。所以這個(gè)方面必須要有成熟的解決方案，我認(rèn)為最合理的解決方案，就是洗碗機(jī)當(dāng)年推向市場時(shí)所采用的租賃模式。
接下來一定會(huì)有裝修公司為餐飲行業(yè)提供經(jīng)營空間的租賃業(yè)務(wù)，也一定回有設(shè)備公司為餐飲行業(yè)提供設(shè)備設(shè)施的租賃業(yè)務(wù)。原本開一家總投資50萬的餐廳，其中裝修和設(shè)備設(shè)施耗費(fèi)30萬，如果有人能提供這兩個(gè)板塊的租賃業(yè)務(wù)，餐飲老板的總投資就能降到20萬以內(nèi)。
原本總投資50萬，一年能賺50萬，年投資回報(bào)率是100%，很合理；現(xiàn)在還是要投資50萬，但一年只能賺30萬，年投資回報(bào)率只有60%，就變得不合理；接下來如果有人把裝修裝飾和設(shè)備設(shè)施的30萬出了，老板總投資20萬，但一年能賺30萬，年投資回報(bào)率變成了150%，回歸合理，且還能刺激多開店的欲望。
上述內(nèi)容，是基于投資回報(bào)率的各種降本增收的“事務(wù)”，各位讀者朋友一定要去深度思考，這些事務(wù)在你這里是否成立，或者你是否具備解決這些事務(wù)的能力，如果你覺得不成立，或者雖然覺得成立，但不具備解決他們的能力，那我的建議是盡快止損，早點(diǎn)離開餐飲這個(gè)火坑，因?yàn)榻酉聛硇袠I(yè)會(huì)更艱難。
反之，如果你覺得這些事務(wù)成立，且也想去解決它，那我的建議就是將這些事務(wù)業(yè)務(wù)化，不要全都自己下場親自干，而是分析自身能力結(jié)構(gòu)，只抓關(guān)鍵事務(wù)，剩下的事務(wù)，全都以業(yè)務(wù)的方式外包給能把他們干好的人。
第二、業(yè)務(wù)層
所謂的業(yè)務(wù)，就是在事務(wù)成立的情況下，將事務(wù)“業(yè)務(wù)化”，去找到最能把事情做好的人。事務(wù)的完成程度，是判斷人是否對(duì)頭的最重要指標(biāo)，也可以說是唯一有價(jià)值的指標(biāo)。
拿當(dāng)年的洗碗機(jī)舉例，它剛出來時(shí)價(jià)格太高，餐飲老板雖然想用，但不愿意一次性花幾萬來購買，于是洗碗機(jī)公司順勢推出租賃業(yè)務(wù)，讓餐飲老板以月付的方式承擔(dān)租金，瞬間打開市場，各方受益。
接下來，大量的炒菜機(jī)器人甚至連最普通的冰箱冰柜，都可以以這樣的方式出現(xiàn)在餐廳的后廚，本質(zhì)上就是把以前的一次性固定資產(chǎn)投入變成業(yè)務(wù)關(guān)系，放棄所有權(quán)，只采購使用權(quán)。
對(duì)于餐飲老板來說，這也是更合理的方式。事實(shí)上，不只是洗碗機(jī)，也不只是炒菜機(jī)器人，餐廳里只要具備價(jià)值的事務(wù)，都可以業(yè)務(wù)化，通過業(yè)務(wù)外包的方式來解決，裝修可以，營銷也可以，甚至連人員都可以。
現(xiàn)在很流行的靈活用工，就是專門解決人員“事務(wù)”而衍生出來的新業(yè)務(wù)，如果沒有靈活用工的平臺(tái)和公司，外賣小哥、滴滴司機(jī)這些人都將是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的員工，會(huì)成為企業(yè)的重大成本結(jié)構(gòu)里的一環(huán)，但因?yàn)殪`活用工模式，這些人全都變成了巨頭們的業(yè)務(wù)合作方。
也是基于這個(gè)原因，我認(rèn)為餐飲行業(yè)的頭部連鎖企業(yè)，接下來一定會(huì)全面接入量子管理，或者更通俗點(diǎn)，是會(huì)全面借鑒海爾的“人單合一”，這是時(shí)代周期轉(zhuǎn)變時(shí)的必選項(xiàng)，只是時(shí)間早晚問題。
總結(jié)起來，業(yè)務(wù)層問題的本質(zhì)，是解決“人對(duì)”的問題，而人是否對(duì)，不是看性格好壞，不是看履歷優(yōu)劣，更不是看關(guān)系親疏，而應(yīng)該只看這個(gè)人對(duì)餐廳必須“事務(wù)”的完成程度！放大到多個(gè)人，就是團(tuán)隊(duì)價(jià)值，看一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成某種事務(wù)的程度，就可以精準(zhǔn)判斷出這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成色，是真金還是水貨一目了然。
第三、任務(wù)層
詳細(xì)介紹了事務(wù)層和業(yè)務(wù)層以后，再來看任務(wù)層就變得很簡單了。事務(wù)層解決的是“事成”，業(yè)務(wù)層解決的是“人對(duì)”，有這兩個(gè)為前提，任務(wù)層解決的就是“高效”，即高效地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。
不管餐廳是想實(shí)現(xiàn)活下去這個(gè)最小目標(biāo)，還是想實(shí)現(xiàn)年投資回報(bào)率100%這個(gè)合理目標(biāo)，還是想實(shí)現(xiàn)其他更大的盈利目標(biāo)，都需要解決事成，人對(duì)和高效這三個(gè)問題，而且他們之間有密切的先后關(guān)系：事情不成立，人不可能對(duì)；人不對(duì)，過程就不可能高效，結(jié)果也就無法達(dá)成！
綜上所述，全文到這里就差不多要結(jié)束了，回顧這篇文章的內(nèi)容，我們始終圍繞“投資回報(bào)率”做拆分，讓大家明白“年投資回報(bào)率100%”是合理的目標(biāo)，而不是底線，大家不要不知足。如何做到呢？圍繞事成，人對(duì)和高效，一步一步地實(shí)現(xiàn)。
不管你是覺得投資回報(bào)率100%這個(gè)事情不成立，還是你覺得找不到可以完成這件事的人，還是無法高效地將事和人組合在一起，我的建議是選擇放棄餐飲，去找更適合自己做的事情。
需要明確的是：不管跨界到任何行業(yè)，只要是本地生活類的行業(yè)，可能都要按今天這篇文章的方式重來一遍。如果這是必然要面臨的情況，你又會(huì)如何選擇呢？
來源：紅餐網(wǎng) 蔣毅
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