來源：職業(yè)餐飲網 壽文彬
市場是一個巨大的金礦，只要你有本事，隨時可以從里面掘出幾十上百億的財富；
市場也是一個巨大的吞金獸，如果你不符合它的規(guī)律，就算往里面砸?guī)资畮装賰|進去，可能也冒不出一個泡。
熊貓不走、虎頭局、謝謝鍋，這幾個餐飲行業(yè)創(chuàng)新的代表，曾幾何時都是行業(yè)的明星網紅企業(yè)，備受市場和資本的追捧，高峰期都拿到數億的投資，高達幾億幾十億的估值。
可以說要錢有錢、要名有名、要人有人、要流量有流量、要勢能有勢能，風光無限，手握大把優(yōu)質資源，背后還有一群聰明的資本腦袋加持。
如今卻幾乎一一落下帷幕，成為累累尸骨。背后失敗的真因到底是什么？又有哪些教訓值得我們復盤啟發(fā)？
且聽一一道來，也歡迎大家補充探討。
01
熊貓不走蛋糕：
“模型沒跑通，連鎖一場空”
熊貓不走的模式，簡單來說就是O2O的模式，線上下單線下交付，不開線下門店，把開店的成本打下來，用在到家配送的體驗上，并在儀式感的交付上做深做透，一句話表達，就是“有只熊貓來跳舞”。
從消費者的角度就是你線上點個生日蛋糕，雖然可能比別家貴個幾十塊錢，但多了一只熊貓給你跳兩三分鐘的舞，讓你的生日多了一點快樂和儀式感。
聽起來好像都不錯，但它的問題根源其實就隱藏在它的核心優(yōu)勢上，就是“成也熊貓，敗也熊貓”。
因為沒有這只跳舞的熊貓它可能根本就出不了圈，也根本無法裹挾到這么多的資本，但它敗也是敗在這只跳舞的熊貓上。
為什么？
因為：
1、場景單一。
就是說這只跳舞的熊貓把這個品牌給定死在單一場景里了，也就是說沒有過生日需求的時候，基本也就不會去熊貓不走買任何其它產品了。
2、需求低頻。
生日蛋糕這個品類，基因上就天生需求低頻。因為一年也就過一個生日買一個蛋糕。這就導致這個生意，天生復購率就低，跟消費者鏈接的觸點密度太稀。
一年可能才有一次鏈接，這就決定了其根本無法沉淀出品牌，從而需要靠不斷拉新來獲客維持，從而造成獲客成本極高。
3、低客單。
有只熊貓來跳舞，這種情緒的體驗價值，其實只對一部分普通大眾有吸引力，而普通大眾的客群基數，消費預算和消費能力都有限，這就造就它的客單高不到哪去，一單也就一兩百塊錢。
4、低復購。
把核心競爭力建立在送歡樂的情緒價值上，就好比把房子建立在沙漠上一樣。因為人性是喜新厭舊，人的情緒閾值是越來越高的，且各有所好，這就造就嘗個鮮，體驗一次后，新鮮感就沒了，也就沒有動機再多付這幾十塊錢去反復的看這只熊貓公仔跳舞了。
5、運營太重。
一個一兩百塊錢的蛋糕，從工廠，到門店，到顧客家里，這個模式必須要自己的員工去配送上門，并且給顧客跳舞還要統(tǒng)一培訓，而且經常還是一天只集中在晚餐這單一時間段配送。
這種依靠人力的非標服務，隨著規(guī)模的增加，背后的各種培訓成本，運營管理成本，配送成本等，都是呈幾何倍數的熵增。
結論就是，在一個低頻的賽道里，切單一場景、單一需求、低客單、低復購、高獲客成本、高運營成本，滿足消費者既要又要還要的人性。
這些特性，就決定這是一盤顧此失彼，旺丁不旺財，賠錢賺吆喝的生意，規(guī)模越大虧得越多。
換句話說，就是盈利模型其實根本就沒跑通，結局早早就注定了。
所以，只有不斷靠資本吹泡沫來輸血續(xù)命，從而造就整個企業(yè)的戰(zhàn)略導向，經營導向，被迫滑向to資本。核心的競爭力是靠不斷跟資本，講互聯網O2O模式的故事來擊鼓傳花，企業(yè)經營導向也就自然圍繞著資本的KPI增長指標，從而騎虎難下，只有蒙眼狂奔，一條路走到黑。
再加上，口罩這幾年，到家的業(yè)務基本都是長時間停擺，疫情過后，整個經濟也在下行，需求在萎縮，這些主打消費升級，以情緒價值為核心競爭力的企業(yè)，都面臨一個跟時代脫節(jié)的問題。
再加上，這種切單一場景的模式，本身就沒有什么壁壘，可替代性高，別說海底撈，現在好多類似慫火鍋、破店、烤匠等正餐品牌、酒店餐飲等，都在發(fā)力生日場景，從而也大大分流了熊貓不走的市場份額。
這就是為什么創(chuàng)始人會鋌而走險，在疫情期間，做出大張旗鼓進軍一線城市，舍命狂奔城市的原因。
有時候不在局中，不知什么叫身不由己。
其實，每個人在每個階段，做的每一個決策，都是在他當時的認知、能力、資源等各種現實情況下，權衡利弊后的最優(yōu)解。任何人都不能站在今天這個時間節(jié)點，以一種上帝視角去批判指責那個時候的別人，這是不道德的，很多事情總結到后面，歸根結底還是，時也運也命也而已。
總結一下，就是這個模式的創(chuàng)新，既沒有提升行業(yè)效率，也沒有降低供給端的成本。并且其所創(chuàng)造的這點情緒價值，不管是從消費者角度，還是品牌方自己的角度。雙方所付出的成本和獲得的價值都不成正比。本身就是一個雙輸的模式。我在四年前內部就說過，背著這么重的枷鎖，掙扎這么多年，其實不如早死早超生，這何嘗又不是另一種解脫。
一句話總結，創(chuàng)意，替代不了戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略不能建立在一個不確定性的情緒價值上。
02
謝謝鍋：
“模型和渠道不匹配，喪失核心競爭力”
火鍋這個賽道是一個非常成熟的賽道，賽道本身沒有任何問題，核心是如何找到這個戰(zhàn)略突破口，用什么樣的差異化價值切入，以及如何構建出核心競爭力的問題。
謝謝鍋這個品牌失敗的真因，一句話總結：就是戰(zhàn)略混亂，模型和渠道不匹配，把一個下沉市場的模型直接搬到一線商圈。
謝謝鍋的模式，是又賣火鍋，又賣烤肉，又賣奶茶，又是酒吧，相當于一店四開。
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