幾乎同時遞交IPO申請的兩家買菜App，又前后腳發(fā)出了各自的2021年三季度財報。
兩家公司都靠“前置倉”取得成功，但在這季度，兩份財報更像是概念的PK：
每日優(yōu)鮮依舊在財報中贊美前置倉這個模式，財報里還提到了自己菜市場的改造升級能力。
而叮咚買菜則借用了時髦的網(wǎng)紅品牌公式自比，說自己是Costco+Doordash的結(jié)合——Cotsco代表了高效的供應(yīng)鏈管理體系、高性價比商品，以及高粘度的消費者；而美國最大外賣平臺Doordash的優(yōu)勢，則是29分鐘送達的確定性履約能力。
截至發(fā)稿前，叮咚買菜的股價已經(jīng)低于上市時的24美元，每股23.25美元，市值54.88億美元。上市首日即破發(fā)的每日優(yōu)鮮，如今市值只有11.61億美元。
兩家生鮮買菜平臺，股價和市值相差了近5倍。這種差異，主要體現(xiàn)在營收規(guī)模和增速。截至2021年9月30日的第三季度，叮咚買菜的營收增長了111%，從30億元增長至61.9億元。而每日優(yōu)鮮的營收增長了47.2%至21.2億元。
但仔細研究兩家公司的財報，會發(fā)現(xiàn)：兩者的“同”，如今遠大于“異”。
兩個玩家面臨的困境幾乎一致：
低毛利的賣菜生意，內(nèi)有居高不下的履約成本，不花錢打廣告+提供羊毛就無法拉來的消費者，外有阿里、京東、美團、拼多多等玩家的下場競爭，以至于它們持續(xù)虧損。叮咚買菜的虧損同比擴大了136%至20億元。每日優(yōu)鮮的虧損也在持續(xù)，本季度虧了9.7億元。
好在從環(huán)比看，虧損都在收窄。一向激進狂奔的叮咚買菜，也在這個季度調(diào)整了策略，提出“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)模”。
兩份財報里，都提到了同一個關(guān)鍵詞，“效率”。實現(xiàn)效率的具體路徑也相當一致：在消費者端，要關(guān)注高凈值用戶，升級會員制度。在供應(yīng)鏈端，是提升供應(yīng)鏈能力，增強直采能力，拓展自有品牌，豐富SKU。
買菜是剛需，我國生鮮零售市場超過5萬億，每年還將以5%左右的水平增長，生鮮電商滲透率也才14.6%。將上海作為第一站的叮咚買菜，在北方市場擁有優(yōu)勢的每日優(yōu)鮮，其實它們玩的還是一樣的游戲，拿著一樣的地圖，打著一樣的怪，就比誰能先跳出來了。
01
策略調(diào)整
今年6月，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮敲鐘時，招股書透露出的策略幾乎可以拿“冰火”作比：
每日優(yōu)鮮已走向保守，幾乎降低了包括履約費用、銷售和營銷費用、一般行政開支和技術(shù)等所有運營成本。叮咚買菜則以攻城略地之勢高舉高打。
當時，叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖接受媒體采訪時曾表示，盈利不是目的，而是會發(fā)生的結(jié)果，“目前的時間點，我們還是愿意投入更多的努力，做更大的市場......離開規(guī)模談各種盈利，我覺得這都不是互聯(lián)網(wǎng)時代人們的商業(yè)邏輯。”
擁有12年軍旅生涯、且連續(xù)創(chuàng)業(yè)4次的梁昌霖，向來“炮火猛、反應(yīng)快”，敢于正面硬剛。但僅幾個月，叮咚買菜就改變了打法。財報和分析師電話會議中，梁昌霖都提到了“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)模”的策略調(diào)整，開始考慮盈利的事兒，“我們現(xiàn)在對于我們預(yù)期的盈利時間表比IPO時預(yù)估的更為樂觀。”
叮咚買菜首席戰(zhàn)略官俞樂在電話會議上表示，上海將在Q4實現(xiàn)UE（Unit Economics，單位經(jīng)濟效益）的盈虧平衡，并將在后續(xù)逐步帶動整個長三角區(qū)域的UE轉(zhuǎn)正。
單位經(jīng)濟效益是什么？
一家公司的整體交易數(shù)據(jù)，都是單筆交易之和。單位經(jīng)濟效益指的就是體現(xiàn)收入與成本關(guān)系的單筆交易。比如，快遞公司的UE就是一次快遞運送服務(wù)，美妝品牌的UE就是一盒化妝品。在前置倉模式中，完成一次訂單的配送就是俞樂口中的“單位經(jīng)濟效益”。
IPO之際，梁昌霖曾說，“上海想盈利的話，其實已經(jīng)可以盈利了，我們在盈虧平衡點上。但我們在控制，一是毛利率還不能太高，二是營銷費用，我們也保持著一定的比例，其實也可以降一降，這也不影響我們的大盤。”
他的這段話可以從兩方面解讀：1、叮咚買菜有望下個季度在上海大本營實現(xiàn)盈利；2、在可控的毛利率與營銷費用以外，還有一項難以解決的成本，履約費用。
02
降不下來的履約成本
前置倉模式早期的火熱，是因為那些位于小區(qū)附近的點位，對租金和選址的要求不如店鋪要高。但后來這種模式就被詬病，它也無法像線下店那樣擁有流量，且倉庫的建設(shè)成本、倉庫運營費、騎手薪水、退換貨等成本，都不是一筆小數(shù)目。
規(guī)模帶來的邊際成本遞減，已經(jīng)是公眾相當熟悉的商業(yè)概念。但這個概念在生鮮領(lǐng)域并不一定適用。
除去采購菜價的成本，同屬成本大頭的履約費用是一項動態(tài)成本。它無法被攤薄，反而會隨著訂單增多而升高。
這是前置倉玩家面臨的共同問題。今年第三季度，盡管兩家的GMV（平臺交易額）和營收都在增長，但它們的履約費用也在翻倍上升。叮咚買菜的履約成本從去年同期的10億元漲到23億元，占營收比達到37%。每日優(yōu)鮮的履約成本也增長了超過60%，占收入的30%。
梁昌霖自己也說，包括倉庫建設(shè)成本、水電費、倉內(nèi)分揀員、安全員、品控人員、騎手配送到家的費用，包括退換貨，占總成本的比例，“大家大概都是15%上下。”
降不下來的履約成本，使得向其它環(huán)節(jié)要效率，成了兩家公司的突破口。
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