*從核心業(yè)務(wù)以及基于核心業(yè)務(wù)的縱向延伸來(lái)看
這一方面的變化，或許也是促使程維不再低調(diào)的根本原因。
雖然仍舊一家獨(dú)大，但決不能坐吃山空。根據(jù)Trustdata大數(shù)據(jù)發(fā)布《2020年上半年中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展分析報(bào)告》。報(bào)告顯示，2020年6月，在網(wǎng)約車頭部平臺(tái)中，滴滴行業(yè)地位依舊穩(wěn)固，首汽約車及曹操出行排名緊隨其后�？扇绻覀�?cè)賲⒖既ツ暌子^發(fā)布的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，純聚合類平臺(tái)似乎是對(duì)滴滴的市場(chǎng)份額形成一定程度的“擠出”。
從司機(jī)角度來(lái)看，網(wǎng)約車經(jīng)過(guò)這么多年，運(yùn)力資源實(shí)際上早已成為一個(gè)存量市場(chǎng)，存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是一種類似零和博弈的玩法，靠補(bǔ)貼很容易獲得司機(jī)，而且數(shù)量多，可以“溫水煮青蛙”般慢慢蠶食滴滴的司機(jī)護(hù)城河。
司機(jī)跟補(bǔ)貼走早已是網(wǎng)約車市場(chǎng)司空見(jiàn)慣的事，這也是網(wǎng)約車市場(chǎng)一直動(dòng)靜不斷的原因所在。不過(guò)好在滴滴依托自身體量，目前仍然掌握行業(yè)的主動(dòng)權(quán)。
*從基于運(yùn)力半徑的橫向延伸來(lái)看
坦率來(lái)講，網(wǎng)約車調(diào)度的是人和車，貨運(yùn)調(diào)度的是人貨車、跑腿調(diào)度人和人，看似有異曲同工之處，實(shí)則隔行如隔山。
互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，往往是基于流量的上游截取實(shí)現(xiàn)降維出擊。BAT、美團(tuán)、字節(jié)跳動(dòng)跨界以及短視頻平臺(tái)做電商，它們跨界成功歸根結(jié)底在于兩點(diǎn)，一是用戶決策成本低，二是流量特征的相同或相似。
看文字資訊的流量可以導(dǎo)到短視頻板塊，但打車流量卻很難導(dǎo)至拉貨，因?yàn)榇蜍囆袨槿狈﹂L(zhǎng)時(shí)間的停留。前者用戶的轉(zhuǎn)化門(mén)檻低，而且二者的場(chǎng)景切合度極高。而后者轉(zhuǎn)化過(guò)程中用戶是需要付錢(qián)的，決策成本較高，場(chǎng)景割裂也比較明顯，這些差異決定了導(dǎo)流難度比較大。
滴滴知道自己擅長(zhǎng)什么，也知道去利用自己的能力。只不過(guò)行業(yè)天性所限，導(dǎo)致它的能力對(duì)于新業(yè)務(wù)拓展的效果多少有些雞肋的樣子。
*最后就是掌握“入場(chǎng)券”的跨界布局。
滴滴做社區(qū)團(tuán)購(gòu)，很容易讓人想起之前順豐跨界做電商，掌握了物流這張“入場(chǎng)券”，可王衛(wèi)的電商夢(mèng)似乎是屢戰(zhàn)屢敗。電商看似與快遞連接很緊密，但真正進(jìn)來(lái)了，才知道商業(yè)模式、供應(yīng)鏈、獲客渠道、前置倉(cāng)、坪效等各種零售細(xì)節(jié)的統(tǒng)籌才是關(guān)鍵。物流雖然重要，可沒(méi)有自建也無(wú)妨，拼多多沒(méi)有自建物流，照樣成為當(dāng)前最炙手可熱的平臺(tái)。
滴滴此次也是如此，如果還是保持“不設(shè)上限”的補(bǔ)貼思維，恐怕會(huì)重蹈覆轍，和順豐一般折戟在零售業(yè)務(wù)上。
泛社區(qū)零售領(lǐng)域玩家云集，阿里的盒馬鮮生、喵生鮮，拼多多的多多批發(fā)和多多買菜，京東的京東到家，蘇寧的蘇鮮生，美團(tuán)和餓了么的“前置倉(cāng)+即時(shí)配送”，而巨頭“代理人”或創(chuàng)業(yè)公司則有叮咚買菜、有我廚、U掌柜、每日優(yōu)鮮、易果生鮮、蘇鮮生、一心生活、天天果園、美萊網(wǎng)等玩家。
據(jù)天眼查APP檢索顯示的數(shù)據(jù)來(lái)看，我國(guó)今年社區(qū)團(tuán)購(gòu)和生鮮電商領(lǐng)域融資額達(dá)百億元，行業(yè)熱錢(qián)涌動(dòng)。除非各個(gè)巨頭以及各大投資人真的不顧一切打起持久戰(zhàn)，否則靠補(bǔ)貼是燒不出來(lái)勝者的。
對(duì)于社區(qū)團(tuán)購(gòu)而言，生鮮類產(chǎn)品是一塊難啃的骨頭。
整個(gè)生鮮產(chǎn)業(yè)大致可分為種植端、流通端、分銷段，但包括橙心優(yōu)選在內(nèi)的大多數(shù)玩家只處于分銷端的終端，好點(diǎn)的觸手伸到了流通端，而種植段依舊原生態(tài)。改造農(nóng)產(chǎn)品銷售行業(yè)不僅僅是提供“最后一公里”的爽點(diǎn)，還要真正解決“最初一公里”的痛點(diǎn)才行，進(jìn)而提高自己對(duì)上游的話語(yǔ)權(quán)和控制力。
一直深耕線上的拼多多為什么有底氣去做多多買菜？因?yàn)檫^(guò)去幾年拼多多一直做的農(nóng)產(chǎn)品電商其實(shí)就是對(duì)“最初一公里”的滲透。
而對(duì)于尚未證明過(guò)自己零售基因的滴滴而言，別說(shuō)“最初一公里”的布局了，“最后一公里”的坪效能否做好還有待進(jìn)一步的觀察。再加上其它老玩家早已建立起的“安全區(qū)壁壘”，以逸待勞，這其實(shí)不太有利于滴滴參與競(jìng)爭(zhēng)。
當(dāng)然了，由于我國(guó)農(nóng)業(yè)特殊性緣由，行業(yè)不是一個(gè)玩家能吃的下的，需要多方參與，只不過(guò)滴滴會(huì)是分蛋糕的人之一嗎？目前看來(lái)，思維不變恐怕很難實(shí)現(xiàn)，滴滴的補(bǔ)貼思維不符合這個(gè)賽道的客觀規(guī)律，而且還需要警惕陷入多處紅海作戰(zhàn)疲于奔波的威脅。
在互聯(lián)網(wǎng)江湖(ID:VIPIT1)團(tuán)隊(duì)看來(lái)，從順豐到滴滴，從快遞巨頭到網(wǎng)約車巨頭，它們?cè)诟髯灶I(lǐng)域很成功，但這不代表它們的每一次跨界都能引起軒然大波。BAT曾經(jīng)一度被認(rèn)為稱霸國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)江湖各個(gè)場(chǎng)景，但更多它們投資失敗的案例往往容易被人自動(dòng)過(guò)濾，就像騰訊的“賽馬機(jī)制”，阿里也曾一下子投了多家共享單車，失敗其實(shí)才是巨頭布局經(jīng)常碰到的情況。
同在多元布局與投資方面摸爬滾打多年的BAT相比，無(wú)論是順豐還是滴滴這方面的履歷其實(shí)是欠缺的。作為成功者，兩家企業(yè)確實(shí)有驕傲的資本，和人一樣，這些成功企業(yè)可能真的只有在碰壁之后才肯低下驕傲的頭顱。如今，有了順豐的前車之鑒，滴滴的后車之師如果還是依賴自己的補(bǔ)貼“成功學(xué)”，力爭(zhēng)社區(qū)團(tuán)購(gòu)第一的口號(hào)可能只是一句空話。
面對(duì)順風(fēng)車事件等危機(jī)公關(guān)時(shí)，“泰山崩于前而色不變，麋鹿興于左而目不瞬”的程維似乎成為過(guò)去式。
如今，當(dāng)?shù)蔚魏诵臉I(yè)務(wù)的侵略者越來(lái)越多，當(dāng)?shù)蔚涡枰嗟墓适聛?lái)支撐想象力時(shí)。程維終于“解開(kāi)封印”，盡顯“老夫聊發(fā)少年狂”的豪氣，每一個(gè)圍觀者也感受到了他的進(jìn)激。
盡管困難重重，但并非毫無(wú)機(jī)會(huì)。至于未來(lái)程維究竟能否把這些進(jìn)激都換成實(shí)打?qū)嵉某煽?jī)，讓人看不懂的多元矩陣到底是“真硬核”還是“紙牌屋”？或許用不了多久就會(huì)有答案。
來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)江湖
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