“同城零售”的概念火了，它是繼電商之后的一片新商業(yè)藍(lán)海，也是阿里、美團(tuán)、京東下一步的重要戰(zhàn)略。
然而，在外界一片追捧之外，很少有人關(guān)心，這塊硬骨頭究竟有多難啃。
傳統(tǒng)零售試水同城零售
在上海長(zhǎng)壽路189廣場(chǎng)，一樓一處很不顯眼的角落，藏著一家迪卡儂mini店。這家在去年5月開(kāi)張的“舊店”，到今天還在被路人感嘆：“居然在長(zhǎng)壽路上看到了迪卡儂的招牌，差點(diǎn)以為是假的。不太相信會(huì)開(kāi)在這里。”
這家不走尋常路的迪卡儂mini店，門店面積不到20平方米，品類只有幾十個(gè)，從兒童防風(fēng)衣、兒童游泳裝備、沙灘鞋、足球鞋，到滑輪裝備，給人的感覺(jué)更像是一家小型運(yùn)動(dòng)用品店。
因此，不時(shí)會(huì)被路過(guò)的顧客吐槽——品類太少了，沒(méi)法和大賣場(chǎng)相比。
事實(shí)上，越開(kāi)越小的迪卡儂背后，暗藏著一系列實(shí)驗(yàn)性舉措。
根據(jù)官方信息，迪卡儂在上海共有25家門店，超過(guò)80%以上坐落在中環(huán)與外環(huán)之間，從楊浦、浦東、外高橋、寶山、嘉定、閔行、松江，到青浦，這些門店面積大，但網(wǎng)點(diǎn)位置分散。
去年下半年，迪卡儂在內(nèi)環(huán)以內(nèi)開(kāi)設(shè)了兩家新店，分別位于長(zhǎng)壽路與南京西路，面積均不足20平方米，打破了以往迪卡儂大賣場(chǎng)式的模式，雖然品類少了，但地理位置便捷，兩家店都在地鐵站附近。
這樣的選址與布局，應(yīng)該與迪卡儂的另一項(xiàng)舉措緊密相關(guān)。去年，在迪卡儂官微悄然上線了24小時(shí)商城，與在純電商平臺(tái)交易不同，迪卡儂在配送方式中增加了全市25個(gè)自提點(diǎn)。
可以想象的場(chǎng)景是，用戶下單后，只要附近門店有庫(kù)存，就能當(dāng)天自提，或者由同城的物流配送體系完成即時(shí)配送。
今年4月，迪卡儂北京部分線下門店開(kāi)始嘗試“半小時(shí)達(dá)”的同城零售模式。消費(fèi)者在餓了么的迪卡儂線上店下的訂單，3公里內(nèi)30分鐘就能送達(dá)。
這些變化的關(guān)鍵在于，商品展示已經(jīng)在線上平臺(tái)完成，由線下門店負(fù)責(zé)對(duì)接庫(kù)存與配送。由此，門店的密集度取代了門店的大面積，成為了同城零售中的關(guān)鍵要素。
在零售領(lǐng)域，這樣的做法并非首開(kāi)先河。2018年連鎖零售巨頭沃爾瑪就開(kāi)始了“大店小開(kāi)”的探索。
與迪卡儂、餓了么之間的合作相似，沃爾瑪與京東到家合作，在京東到家上搜索沃爾瑪，只要3公里內(nèi)有門店，就能確保1小時(shí)內(nèi)送達(dá)。
為此，沃爾瑪在上海關(guān)停了一批二層樓的大賣場(chǎng)，并在這些賣場(chǎng)附近另外選址，重新開(kāi)設(shè)面積更小、甚至不直接對(duì)外營(yíng)業(yè)的小店。
以坐落在上海寶源路上的沃爾瑪云倉(cāng)為例。在這個(gè)不到30平方米的倉(cāng)庫(kù)外，見(jiàn)不到沃爾瑪?shù)恼信�，也沒(méi)有店員，十多個(gè)貨架上陳列的是飲料、生鮮、薯片、泡面等日常高頻消費(fèi)品，由達(dá)達(dá)完成3公里內(nèi)的配送。當(dāng)時(shí)，一位達(dá)達(dá)騎手透露，整個(gè)店面的配送量能達(dá)到400~500單/天。
從線下到線上，從大賣場(chǎng)到小云倉(cāng)，同城零售的故事其實(shí)早已開(kāi)始。但如今，兩年過(guò)去了，這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)依然不能算成功。
受到運(yùn)營(yíng)體系、物流運(yùn)力、投入成本，以及消費(fèi)習(xí)慣等因素影響，沃爾瑪?shù)脑苽}(cāng)并沒(méi)有出現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，到家業(yè)務(wù)也還在繼續(xù)摸索中。
不同的是，如今一群互聯(lián)網(wǎng)大佬已經(jīng)熱熱鬧鬧地入場(chǎng)了，它們能否改變此前零售商所遭遇的艱難前行的局面?
背后是一場(chǎng)艱難改造
有業(yè)內(nèi)人士提出，無(wú)論是阿里、京東所在的傳統(tǒng)電商市場(chǎng)，還是餓了么、美團(tuán)所在的本地生活服務(wù)市場(chǎng)，增速都在不可避免地下滑。整合線下商業(yè)成為下一個(gè)重要目標(biāo)。
今年下半年至今，線上的大玩家動(dòng)作頻頻，都急著從中分得一杯羹——美團(tuán)調(diào)整組織架構(gòu)，宣布啟動(dòng)同城零售。京東成立大商超全渠道事業(yè)群，全面整合7FRESH、1號(hào)店。阿里天貓超市事業(yè)群升級(jí)為同城零售事業(yè)群。餓了么先是提出從配送餐飲升級(jí)為配送萬(wàn)物，隨后又宣布全面升級(jí)，打造身邊經(jīng)濟(jì)的完美生活圈。
2019年，國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)零售額占社會(huì)品銷售總額的24.7%，相比之下，線下商業(yè)前景依然廣闊。但理想豐滿，現(xiàn)實(shí)骨感。從線上到線下，中間始終隔著一道難過(guò)的坎。
早在2015年，美團(tuán)外賣已經(jīng)開(kāi)始了類似同城零售的布局，開(kāi)放了鮮花蛋糕、冷飲甜點(diǎn)、生鮮果蔬等非餐飲品類配送。
2016年，餓了么也開(kāi)始拓展即時(shí)配送的領(lǐng)域，在鮮花、果蔬之外，增加了商超百貨。但四年后，即時(shí)配送的領(lǐng)域并沒(méi)有出現(xiàn)大刀闊斧的改變。
從2019年到2020年，餓了么平臺(tái)陸續(xù)上線一批連鎖書店品牌，以及運(yùn)動(dòng)服飾品牌，試水3公里內(nèi)即時(shí)配送業(yè)務(wù)。但磨合卻是從上線之后才開(kāi)始。
比如，在疫情期間上線的新華書店，在開(kāi)通即時(shí)配送業(yè)務(wù)后，員工提出，網(wǎng)上下單的書，需要人工進(jìn)行繁瑣的線下搜索，費(fèi)時(shí)耗力。
這說(shuō)明，書店自身的數(shù)字化改造并沒(méi)有完成，很難真正與庫(kù)存、配送體系對(duì)接，運(yùn)作效率無(wú)法跑起來(lái)，商業(yè)模式就難形成。
以沃爾瑪為例，這家老牌傳統(tǒng)零售在轉(zhuǎn)戰(zhàn)“同城零售”之前，先進(jìn)行了數(shù)字化改造。
在一位沃爾瑪前員工看來(lái)，沃爾瑪在物流倉(cāng)儲(chǔ)配送的技術(shù)優(yōu)勢(shì)是其他大型超市難以超越的，這也正是沃爾瑪當(dāng)時(shí)有底氣做云倉(cāng)的重要原因。
“沃爾瑪?shù)腛2O平臺(tái)并沒(méi)有自建物流平臺(tái)，而是選擇與第三方物流公司合作建立獨(dú)立配送團(tuán)隊(duì)，從而能夠保證用戶在早上11點(diǎn)前下單，產(chǎn)品可在當(dāng)天送達(dá)。”
據(jù)一位來(lái)自沃爾瑪配送系統(tǒng)的供應(yīng)商透露，與沃爾瑪合作的前提條件是公司自備完善的 IT系統(tǒng)，從下單、送貨通知、配送團(tuán)隊(duì)出發(fā)，到后期的KPI報(bào)表，以及盈利報(bào)表都需要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，為此，他們當(dāng)時(shí)用了幾個(gè)月開(kāi)發(fā)相關(guān)系統(tǒng)。
從中不難看出，同城零售難實(shí)現(xiàn)，難在需要完成一場(chǎng)數(shù)字化改造+物流運(yùn)力升級(jí)的系統(tǒng)性工程，包括零售商的數(shù)字化、平臺(tái)配送能力提升，每個(gè)部分都是一塊硬骨頭。
一位從事零售業(yè)中臺(tái)改造的業(yè)內(nèi)人士透露，國(guó)內(nèi)的零售商，包括商超、服飾連鎖、運(yùn)動(dòng)、數(shù)碼，普遍對(duì)數(shù)字化改造態(tài)度保守，他們中的很多人，很難理解這種投入是如何帶來(lái)看得見(jiàn)的效益的?
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