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以眾包模式為主的履約服務(wù)，對(duì)全渠道訂單完成按單揀貨、合單揀貨、拆分揀貨、訂單合流等操作，同時(shí)，還能支持多種履約方案，根據(jù)門(mén)店大小、單量、人員等適配最優(yōu)的履約方案。
疫情期間，多點(diǎn)聯(lián)合物美超市、武漢中百、重慶百貨、銀川新百等多家頭部商超企業(yè)，快速推出“無(wú)接觸式”社區(qū)抗疫提貨站新模式，在消費(fèi)安全性提高的同時(shí)降低了配送成本。截至4月初，多點(diǎn)和合作商超已經(jīng)在全國(guó)建立了6000多個(gè)提貨站，北京地區(qū)3000多個(gè)，其中夫妻店、早餐店、水站、洗衣店等社區(qū)小店改建的站點(diǎn)占比超過(guò)一半，疫情結(jié)束后這個(gè)商業(yè)模式還可以持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。
海鼎作為零售服務(wù)商，幫助聯(lián)華線(xiàn)上全渠道的數(shù)據(jù)打通，聯(lián)華鯨選APP主要是采用線(xiàn)上下單、騎手配送的形式，受疫情影響，運(yùn)力緊張的情況下上線(xiàn)社群到家模式——基于社群的定時(shí)定點(diǎn)配送業(yè)務(wù)。
連鎖零售商：如何開(kāi)展到家業(yè)務(wù)？
從到家業(yè)務(wù)的不同模式來(lái)看，連鎖零售商的倉(cāng)店一體化運(yùn)營(yíng)相較于純線(xiàn)上模式的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率更加高效。根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，商超業(yè)態(tài)能夠維持很少的線(xiàn)上訂單數(shù)的情況下就能夠保持資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率不變，所以，到家業(yè)務(wù)未來(lái)一定趨向于倉(cāng)店一體。
其次，與到店相比，到家會(huì)額外支出部分，主要由兩部分成本組成：線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)成本和履約過(guò)程產(chǎn)生的費(fèi)用。線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用主要用于拉新和提高用戶(hù)粘性，自建平臺(tái)引流成本高，對(duì)于資金不夠充裕的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以從三方平臺(tái)合作入手。
此外，忽略基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)開(kāi)發(fā)投入等成本，訂單量的履約成本由包裝費(fèi)和騎手薪資及平臺(tái)傭金有關(guān)，2019年美團(tuán)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，平臺(tái)傭金占比12.6%，可以作為行業(yè)參考。
據(jù)被調(diào)研零售企業(yè)反饋，目前零售企業(yè)線(xiàn)上業(yè)務(wù)營(yíng)收占比在8%-20%，趨于常態(tài)化后“到家”營(yíng)收或控制在20%內(nèi)相對(duì)合理。
連鎖零售企業(yè)的到家業(yè)務(wù)發(fā)展不是一蹴而就的，而是一個(gè)不斷推進(jìn)的過(guò)程，諸如天虹數(shù)字化推進(jìn)數(shù)年之后，在疫情危機(jī)當(dāng)中抓住了增長(zhǎng)紅利。
百果園很早就意識(shí)到線(xiàn)上線(xiàn)下一體化經(jīng)營(yíng)是未來(lái)零售發(fā)展的主流，百果園的線(xiàn)上和線(xiàn)下業(yè)務(wù)融合，實(shí)現(xiàn)電商和實(shí)體店商的互相導(dǎo)流，形成全渠道資源共享。
在疫情期間，多數(shù)門(mén)店被迫關(guān)門(mén)，營(yíng)業(yè)額同比大降，然而百果園的在線(xiàn)訂單暴增，逆勢(shì)增長(zhǎng)，這一成績(jī)有賴(lài)于百果園在過(guò)去四年數(shù)字化建設(shè)的不斷積累。
結(jié)語(yǔ)
連鎖零售企業(yè)發(fā)展到家業(yè)務(wù)是一個(gè)不斷推進(jìn)的過(guò)程，有資金有實(shí)力的企業(yè)可以逐步探索，對(duì)于中小型連鎖零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，平臺(tái)入駐和眾包平臺(tái)配送還是起步階段，隨著需求增大，越來(lái)越多企業(yè)方會(huì)選擇數(shù)字化服務(wù)商合作。部分零售企業(yè)在這次疫情中獲得了機(jī)會(huì)紅利，如何把暫時(shí)紅利扎根下來(lái)固化為企業(yè)的盈利能力，有賴(lài)于企業(yè)數(shù)字化能力。
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