據(jù)一位美團(tuán)地推人員向獵云網(wǎng)介紹，當(dāng)前美團(tuán)買菜已在十幾個(gè)城市燒錢地推，為了打開北京市場跑通數(shù)據(jù)，美團(tuán)買菜和叮咚買菜的地推團(tuán)隊(duì)正角逐。
基于對物流產(chǎn)生革命的生鮮電商加入以社交獲客的社區(qū)團(tuán)購，或許對社區(qū)團(tuán)購行業(yè)產(chǎn)生創(chuàng)新意義。為了精準(zhǔn)降低貨損，幾乎所有社區(qū)團(tuán)購平臺采取的都是次日達(dá)的做法，美團(tuán)買菜讓前置倉站長當(dāng)團(tuán)長，或許是為了將社區(qū)團(tuán)購?fù)葡虍?dāng)日達(dá)的高度。
不過，前置倉的配送速度最快已經(jīng)能達(dá)到半小時(shí)達(dá)，一昧追求快的意義或許不大。心鄰心創(chuàng)始人林發(fā)表示：快，意外著要在全國布局供應(yīng)鏈，大倉+小倉，一大難點(diǎn)還在于管理。一方面是食品損耗問題，生鮮損耗平均在10%到15%。另一方面，重供應(yīng)鏈就意味著里面會有廉潔問題。“這些大公司的老板在北京，當(dāng)?shù)貑T工順手牽羊的成本不可忽略，前置倉成本高昂的問題依舊存在，依舊改變不了燒錢的屬性。”
鄭攀從投資角度表示，投資社區(qū)團(tuán)購平臺的下線其實(shí)較低，沒那么燒錢，所以有資本愿意持續(xù)注資。而以前置倉為代表的如美團(tuán)買菜、叮咚買菜等平臺，需要重構(gòu)全國供應(yīng)鏈，資金如果僅在局部區(qū)域，而項(xiàng)目又遲遲不能盈利的話，就需要大量資金輸血，死掉的概率會更大。
但對于美團(tuán)買菜而言，背靠家大業(yè)大的美團(tuán)，也有可能是另一種商業(yè)思路的考量了。每日優(yōu)鮮、盒馬、拼多多等都屬于前置倉模式，他們都在此前布局了拼團(tuán)模式。
逐鹿5000億市場
餐桌生鮮是3萬億生鮮市場里的70%份額，約為2萬億前后的規(guī)模。那么社區(qū)團(tuán)購的市場規(guī)模有多大?十薈團(tuán)創(chuàng)始人及聯(lián)席CEO陳郢在采訪時(shí)曾表示：預(yù)計(jì)未來幾年市場規(guī)模將達(dá)5000億元。由此可見，社區(qū)團(tuán)購的體量并不大。
連杰介紹，從業(yè)務(wù)形態(tài)來看，在長期的視角中，社區(qū)團(tuán)購還是屬于線下零售的附屬業(yè)態(tài)，不是主營業(yè)務(wù)，否則盈利模式過于單一，這也意味著團(tuán)購企業(yè)難以通過單一業(yè)務(wù)達(dá)到較大收益規(guī)模。
對于行業(yè)性質(zhì)而言，零售素來以區(qū)域?yàn)閱挝粊碚归_經(jīng)營。由于每個(gè)地域是不同的生鮮產(chǎn)地，飲食習(xí)慣也存在不同，而生鮮又是保鮮期最短的品類，這就造成供應(yīng)鏈無法進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。其次，我們的即時(shí)性購物需要“近、快”還有體驗(yàn)感，依舊需要超市和便利店來解決。
因此，對于社區(qū)團(tuán)購平臺本身而言，難以跑出真正的巨頭，或者沒有巨頭一說，只能存在零散競爭。
當(dāng)前，生鮮電商賽道中的玩家主要是前置倉和社區(qū)團(tuán)購。
連杰表示，零售業(yè)態(tài)最終拼的其實(shí)還是效率。一個(gè)商品同是1塊錢進(jìn)貨，賣1.1元的效率就比賣1.2元的高，這個(gè)指標(biāo)不會因?yàn)樾枨蠖说淖兓刑蟮淖兓?/p>
基于這個(gè)指標(biāo)，供應(yīng)鏈成為了企業(yè)核心能力也是最大難點(diǎn)，在此基礎(chǔ)之上，企業(yè)再考慮人力成本和獲客成本。
而社區(qū)團(tuán)購與前置倉最大的不同便是成本結(jié)構(gòu)。社區(qū)團(tuán)購線下布倉或布店，所產(chǎn)生的租金、人工成本不由平臺負(fù)擔(dān)。而對于前置倉來說，這兩項(xiàng)是最大的成本投入。其次，社區(qū)團(tuán)購是預(yù)先售賣。前置倉是預(yù)先備貨，貨損風(fēng)險(xiǎn)大小一看便知。社區(qū)團(tuán)購相當(dāng)于是一個(gè)“快遞中轉(zhuǎn)站”。
另外，社區(qū)生鮮零售的前置倉模型，和社區(qū)團(tuán)購的前置倉模型，在消費(fèi)需求上也有著本質(zhì)區(qū)別：一個(gè)針對即時(shí)消費(fèi)需求，一個(gè)針對計(jì)劃性消費(fèi)需求。如果要從盈利模式本身來看的話，社區(qū)團(tuán)購的可操作性，明顯要強(qiáng)于前置倉。
從獲客成本來看，社區(qū)團(tuán)購依賴團(tuán)長的社交裂變，獲客成本僅為前置倉模型的十分之一。團(tuán)長建立微信群的方式拉新，成本可以達(dá)到不超20元。
因此，體量小又難做的社區(qū)團(tuán)購市場并不會被一些電商生鮮巨頭所壟斷。不過，業(yè)內(nèi)人普遍認(rèn)為團(tuán)購公司本身最終難以收割這個(gè)市場，5000億市場或許另有其人。
“對于團(tuán)購公司而言，需要搭建供應(yīng)鏈體系，購買線上流量，還需要開辦線下門店置辦人手，所有關(guān)鍵要素上都需要親手搭建，他們相對于原本就具有供應(yīng)鏈采購體系、線下門店、線下流量的連鎖超市或者是便利店來說，成本高出許多。在超市或者便利店上嫁接社區(qū)團(tuán)購模式，更加順理成章。”連杰認(rèn)為。
社區(qū)團(tuán)購無疑是新零售的一大創(chuàng)新。食享會聯(lián)合創(chuàng)始人溫志平表示，以往線下購物場景很多，社區(qū)便利店到超市和百貨商場，每個(gè)購物場景滿足的購物需求都各不相同其中，便利店提供的即時(shí)性購物需求很難被電商取代。
相對于電商，超市的客單價(jià)偏低，基本維持在50-80元左右，如果送到家還需加收10元運(yùn)費(fèi)對消費(fèi)者而言就顯得不劃算了，所以超市電商化的落地很難進(jìn)行。由此，社區(qū)團(tuán)購的存在就變成了一個(gè)折中的方法，提前一天訂單送貨到小區(qū)并降低價(jià)格。這種模式相對來說就是一個(gè)比較好的電商化模式。
已關(guān)停一年，基于廈門的社區(qū)團(tuán)購平臺心鄰心便面臨一大困境，林發(fā)稱，當(dāng)時(shí)線上根本搶不了線下的客戶，再加上合作的供應(yīng)鏈服務(wù)商出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致線下門店一直虧損。他介紹，在廈門地區(qū)，也僅一家叫“叼到家”的社區(qū)團(tuán)購公司是賺錢的，其他都還沒盈利。
社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)體量小，需要具備的能力強(qiáng)。基于此，以上從業(yè)者普遍認(rèn)為，未來社區(qū)團(tuán)購或許僅存在兩大玩家：一是地頭蛇，擁有供應(yīng)鏈能力的線下夫妻商店。二是擁有應(yīng)變整合能力的連鎖超市或便利店。
連杰介紹，其實(shí)在2018年年底2019年年初，行業(yè)已經(jīng)有連鎖超市來試水此項(xiàng)業(yè)務(wù)，并取得了良好的效果。他們能做好的核心邏輯在于，改變了傳統(tǒng)的采購模式，從先采后賣到先賣后采，這樣能將采購價(jià)格壓到更低。
“而一些如物美等大型連鎖超市，雖然也上線了團(tuán)購業(yè)務(wù)，但做這件事其實(shí)也比較難，因?yàn)榻M織架構(gòu)的因素，他們會對各個(gè)環(huán)節(jié)有更加嚴(yán)格的考量，相對于小一點(diǎn)的超市而言，決策應(yīng)變上較缺乏靈活變通。”
不過，社區(qū)團(tuán)購賣的東西和超市里賣的東西具備高度重合度，社區(qū)團(tuán)購的最終市場走向還是得和超市效率相比誰更優(yōu)來決定。
從歷史角度來看，這些融資注血的團(tuán)購企業(yè)本身作為新零售的一種創(chuàng)新，或許是作為一個(gè)革命者喚醒了這個(gè)市場，他們做了更優(yōu)的人才儲備，提升了執(zhí)行環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化，但是卻和社區(qū)團(tuán)購的最終果實(shí)沒有太大關(guān)系。
（來源：獵云網(wǎng) 黎曼）
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