一般情況下，吳嘉源只備一個多月銷量的貨，還時刻擔心會出現(xiàn)滯銷積壓庫存的情況。有了淘寶C2M大數據的產品全生命周期指導后，可以聚焦在少量暢銷款，暢銷色上。
因為備貨量減少，樂地數碼覆蓋的機型從50個增至100多個，同時因為上下游供應鏈數據的聯(lián)動，原材料的成本投入也相應減少，精準的企劃使得庫存得到了釋放。
單量上漲，客單價變低的同時，毛利率并不會受到影響。而降低成本，提升利潤是企業(yè)生存的基本法則。誰可以在這方面幫企業(yè)和工廠達到極致，誰就擁有了合作的話語權。
阿里深挖護城河
4月26日，淘寶特價版App滿月。Sensor Tower數據顯示：在蘋果官方應用市場，淘寶特價版的下載量為拼多多的1.3倍，爬升到了購物App的第三名。在谷歌官方應用市場，淘寶特價版3月下載量為拼多多的3倍，達到了6000萬。
這個下載量的達成，借力了手機淘寶App的導流，也玩起了社交裂變的游戲。點開App，第一屏的重點是新人補貼，簽到拿紅包，分享賺錢，以及限時秒殺，工廠直供，商品集中在日用品，價格在10元左右。
淘寶特價版發(fā)布的數據顯示，平臺已吸引超過117萬工廠入駐。
淘寶特價版App作為聯(lián)結消費者和工廠的雙邊平臺，一方面消費者因為平臺上有更多好產品而增加使用頻次，另一方面廠家作為供給側希望服務更多的消費者，兩者互相促動。
當消費者端對于工廠直供、極致性價比的接受度達到一定水平的時候，供給側的實力就變得更為關鍵。
淘寶C2M事業(yè)部負責行業(yè)運營的小二澤岳，2020年最關心的就是C2M超級工廠計劃的落地。
未來3年里，他要在自己手里運營出1000個產值過億的產業(yè)帶工廠。他的首要任務就是找到優(yōu)質的產業(yè)帶工廠，協(xié)助其實現(xiàn)供應鏈的數字化改造。
在疫情之前，澤岳每個月會去產業(yè)帶的工廠轉一圈，一個工廠待上半天，溝通合作細節(jié)。
現(xiàn)在，為了提高效率，C2M事業(yè)部在全國10個重點產業(yè)帶所在城市都建立了地面部隊，團隊成員就駐扎在當地，每天就跟企業(yè)聊，協(xié)助解決問題。
據1688的統(tǒng)計，全國目前有145個產業(yè)帶，在重點產業(yè)帶的選擇上，淘寶C2M基于以下三個邏輯：
1. 核心產業(yè)帶城市比如廣州、深圳、東莞、金華作為必選；
2. 基于整個產業(yè)帶的分布情況，看產業(yè)帶體量大小 ；
3. 根據整個淘系各個產業(yè)帶的成交情況判斷哪些需要重點覆蓋。
對于平臺上的入駐商家，淘寶C2M會通過一些基礎建設服務，幫助其獲取更好的流量和成長，包括了新品研發(fā)服務、全生命周期的運營服務、菜鳥物流倉配服務以及金融服務。
商家具有一定的電商運營能力，入駐淘寶特價版后，可以自行運營品牌店鋪，其后臺與淘寶或天貓店鋪打通，基礎建設服務可以按需采購；如果商家缺乏電商運營經驗，可以將生產之外的所有環(huán)節(jié)外包給阿里，進行全托管。
這一系列服務，在澤岳看來是盡可能利用阿里整個生態(tài)的力量，將商家服務變得更加豐富。
同時“阿里為商家提供的服務也是我們建立起來的門檻。當我們提供的服務更加豐富、更加直接、更加命中商家工廠的核心訴求點的時候，我們的門檻就越高，就形成了護城河。”
護城河理論，由巴菲特提出。作為判斷企業(yè)發(fā)展的理論視角，巴菲特認為偉大的企業(yè)都必須建立自己的護城河，其中之一是有關客戶轉換成本：顧客從一個產品或服務的供應商轉向另一個供應商時所產生的一次性成本。轉換成本越高，護城河越深。
在筆者看來，淘寶C2M這條護城河，最深的部分來自菜鳥物流。
菜鳥物流C2M供應鏈負責人孫建，一直在解決兩個問題：降低供應鏈履約成本和保證服務的穩(wěn)定性。
他最關心的問題是，如何做到1塊多的成本貨發(fā)全國，還能保證72小時內送達的服務穩(wěn)定性。
建倉的布局至關重要。如今菜鳥物流圍繞產業(yè)帶擁有三種建倉模式——產地倉，衛(wèi)星倉，商家協(xié)同倉。
衛(wèi)星倉離商家的距離最近；產地倉選擇與快遞公司合作，在快遞分撥中心的二樓設倉，上倉下配，商家只需要將貨物送入菜鳥倉，倉內管理和發(fā)貨由菜鳥及在地運營伙伴共同完成；商家協(xié)同倉，是商家自己的倉，但安裝菜鳥的系統(tǒng)，使用菜鳥的作業(yè)標準。
孫建認為物流一定要成為基礎設施，這意味著將來至少有70%的物流數據在菜鳥的系統(tǒng)里跑動。最終讓商家能夠在同樣成本甚至是更低成本的前提下帶給消費者更好的體驗。
目前菜鳥能做到晚上8點鐘結單，當天發(fā)貨率99.6%，72小時簽收率高于65%。物流履約成本經過測算，可以比商家自建倉配體系降低約15%。
物流成本只有在規(guī)�；\作的前提下才能大幅降低。而菜鳥為C2M合作廠家提供的倉配一體服務，能夠通過訂單規(guī)模化協(xié)同降低成本空間。
在拼多多的網紅紙巾品牌可心柔的成本架構中，物流成本是3.5元，高于菜鳥物流。
物流一直被視為拼多多的短板。國盛證券曾在一份報告中分析拼多多發(fā)出一個包裹的物流履約成本占到9%，但這一比例在阿里是3.6%，京東是3.9%。
拼多多從未停止布局。4月19日，拼多多宣布認購國美零售發(fā)行的2億美元可轉換債券，攜手國美后，國美旗下的安迅物流將承接拼多多的大件物流服務。
2019年下半年印尼物流服務商極兔速遞入華，賦予了拼多多2020自建新物流的想象空間：極兔的創(chuàng)始人李杰曾是OPPO印尼創(chuàng)始人，而OPPO幕后老板段永平是黃崢的導師。 零售巨頭的歷史命題
在張?zhí)毂磥�，關于C2M，未來最有趣的看點，不是拼多多和淘寶特價版之間的競爭，而是他們將如何與消費者互動，如何協(xié)同品牌商，如何影響制造業(yè)，關鍵看哪個平臺更能夠理解產品研發(fā)和制造環(huán)節(jié)，同時熟悉品牌商業(yè)務。
在供應鏈的上下游之間，信息流動，數據共享并非新生事物。比如，在傳統(tǒng)大零售商和品牌商之間，一直存在著CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，協(xié)同規(guī)劃、預測與補給）互動的關系，通過數據、流程的合作，優(yōu)化整體供應鏈。
以消費者為中心的按需生產，在大數據的支持下變得觸手可及。
從零售的角度看，C2M模式下的工廠直供，類似于Costco推出自有品牌，這意味著更高的利潤，更可控的成本，也考驗平臺對供應鏈的管理能力，協(xié)同品牌商的經驗。
走進Costco，你買走的不是一個具體的品牌，更是對于Costco高質低價模式的信任，為此你愿意付出299元的會員費。
線上Costco，意味著消費者對平臺的信任大于品牌本身。這個信任，絕不能僅僅停留在補貼、低價上。
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