妙生活，圖源央視新聞
客單毛利低是行業(yè)的共識(shí)。以叮咚買菜為例，毛利只有32%、產(chǎn)地采購6%、加工生產(chǎn)8%、前置倉18%。如果以客單50元計(jì)算，十幾塊的毛利很難覆蓋經(jīng)營(yíng)成本。而這個(gè)數(shù)據(jù)，甚至不包括存放、分揀、挑揀、配送造成的損耗。
在這個(gè)問題上，每日優(yōu)鮮的王珺更坦誠，“前置倉模式平均履約成本在12-15元之間，按照傳統(tǒng)商超20%的毛利計(jì)算，客單低于70元，就等于是在燒錢。”
一直以來，讓VC瘋狂跟進(jìn)生鮮電商的原因在于，3000億的服裝市場(chǎng)供養(yǎng)出了淘寶，1000億的3C市場(chǎng)供養(yǎng)出了京東，而生鮮電商市場(chǎng)卻高達(dá)5萬億，看似想象力無窮。但現(xiàn)實(shí)的問題是，服裝的毛利高達(dá)50%，3C客單上萬也并不鮮見。
但生鮮電商有什么?
事實(shí)上，正是因?yàn)槊�，�?dǎo)致了生鮮線上滲透率遠(yuǎn)低于服裝、3C家電等行業(yè)，2019年行業(yè)滲透率僅為6.3%。
明明曾經(jīng)就職于一家融到B輪的生鮮電商平臺(tái)，他告訴鋅財(cái)經(jīng)，生鮮要走盈利會(huì)很難，但生鮮對(duì)于流量獲取與運(yùn)營(yíng)是非常好的抓手。如果生鮮做到平進(jìn)平出，再通過標(biāo)品等相對(duì)頻次較低但利潤(rùn)較高的品類進(jìn)行用戶的交易場(chǎng)景/類目泛化，才有機(jī)會(huì)創(chuàng)造出利潤(rùn)。
但骨頭并不好啃。
獨(dú)角獸們并不是沒有想過辦法。2019年，每日優(yōu)鮮升級(jí)前置倉至2.0版本，SKU翻倍到3000個(gè)。除了日常的蔬菜、肉食，還增加了酒水、輕食類目。
對(duì)此，徐正想了一個(gè)文藝的說法，“有密度，才有溫度。”這句話翻譯過來就是，通過增加產(chǎn)品品類，賣高凈值產(chǎn)品提高利潤(rùn)。
但在明明看來，增加SKU，標(biāo)準(zhǔn)化的難題也隨之產(chǎn)生。
“首先是定價(jià)的不穩(wěn)定，菜品的時(shí)令性、地域性等問題，一天一價(jià)常有。采購也有操作空間;
其次是品質(zhì)的不穩(wěn)定，新鮮程度、規(guī)格、品相……都存在很大的不穩(wěn)定;
再接著是庫存的標(biāo)準(zhǔn)化，很多環(huán)節(jié)都能藏污納垢，供應(yīng)商可以給菜包上增重的紙、灑水增重、各個(gè)環(huán)節(jié)的損耗，都會(huì)使商品的庫存統(tǒng)計(jì)存在很多盲區(qū);
還有損耗的控制管理，存放(水分蒸發(fā)與變質(zhì))、分揀、挑揀、配送都會(huì)造成損耗;
最后是服務(wù)側(cè)的標(biāo)準(zhǔn)化，無論是售前還是售后。尤其是售后，生鮮這塊的售后的判斷標(biāo)準(zhǔn)、處理方案，以及售后商品的處理(沒啥殘值)都會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)成本造成比較大的影響。”
事實(shí)上，除了北京地區(qū)的銷售情況，每日優(yōu)鮮并未公布其他城市的具體數(shù)據(jù)。
引流難題
除了客單、毛利低，靠前置倉走出來的電商平臺(tái)不得不面對(duì)更現(xiàn)實(shí)的問題，流量從何而來。
由于前置倉本身就是倉庫，并不能創(chuàng)造任何流量，只能依賴線下及其他渠道導(dǎo)流，也一度被質(zhì)疑為“缺乏電商基因。”《創(chuàng)京東》作者李志剛曾經(jīng)就談到，前置倉本身沒有線下流量，難以突破電商的瓶頸。
為了吸引流量，每日優(yōu)鮮先后上線了每日一淘、每日拼拼兩個(gè)電商平臺(tái)，同時(shí)進(jìn)入微信小程序。
但是這引來了盒馬總裁侯毅的評(píng)價(jià)：“每日優(yōu)鮮在所有平臺(tái)上開店，原因是沒有流量，所以他要各種方式獲得流量，最后自己的流量廢掉了。”
事實(shí)上，這也是每日優(yōu)鮮被逼無奈。2021年，每日優(yōu)鮮的GMV目標(biāo)為千億，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，如今只能疲于奔命。
同樣為了吸引流量，叮咚買菜則推出了“0起送費(fèi)、0元配送”的燒錢政策。根據(jù)叮咚買菜在官網(wǎng)公布的每天15萬單的數(shù)據(jù)計(jì)算，僅上海一個(gè)城市一年的補(bǔ)貼投入就高達(dá)數(shù)億。
因?yàn)檠a(bǔ)貼泛濫，也對(duì)叮咚買菜造成了資金壓力。2019年6月，平臺(tái)被陸續(xù)曝出總裁離職、資金鏈斷裂。2019年9月，叮咚買菜取消上海0元配送政策，隨后，這一政策被推廣到其他城市。
燒錢補(bǔ)貼，不再被視為必要的手段。
除此之外，補(bǔ)貼的真實(shí)效果也難以估計(jì)。明明還對(duì)鋅財(cái)經(jīng)表示，補(bǔ)貼之下叮咚買菜也造就了薅羊毛的現(xiàn)象。“一單都送，配送費(fèi)是給配送員，有時(shí)候配送員為了賺配送費(fèi)，三件商品他會(huì)建議你拆分成三個(gè)訂單。”
一個(gè)疲于奔命，無法聚合自身流量;另一個(gè)燒錢補(bǔ)貼，虧損不止。在解決流量這個(gè)問題上，誰都沒有找到好模式。
后來，兩家公司都換了一種說法。徐正說要關(guān)注留存和復(fù)購，梁昌霖提出明年的用戶月均購買次數(shù)要在4次的基礎(chǔ)上，提到6.5次。但在缺乏用戶的情況下，兩種說法都是偽命題。
“危機(jī)過后生鮮電商的幾個(gè)核心指標(biāo)， 比如客單價(jià)、毛利結(jié)構(gòu)和損耗率都會(huì)回落到常態(tài)。而配送成本，趨勢(shì)甚至是會(huì)漲而不會(huì)跌。”雖然盒馬走的是門店模式，但是總裁侯毅對(duì)前置倉的評(píng)價(jià)，也不無道理。疫情結(jié)束后，隨著紅利結(jié)束，靠融資的平臺(tái)依舊要面對(duì)暴雷現(xiàn)實(shí)。
生鮮電商平臺(tái)，注定要倒在盈利上。
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