在各項費用中，銷售及市場費用率的上漲尤為明顯，該項費率在第四季度為12.5%，去年同期和上一季度分別為7.7%和10%。
在盈利能力方面，云集第四季度的毛利潤為5.94億元，同比下降26.3%，毛利率為24.3%，相比去年同期的18.1%明顯提高。財報顯示，毛利率的提高主要是因為不斷優(yōu)化品牌管理和商品供應(yīng)、提升運營效率，促進了平臺更具成本效益的交易。
云集第四季度歸屬于公司的凈虧損為449.7萬元，相比去年同期的虧損933.7萬元有所收窄。按照非通用會計準(zhǔn)則，第四季度調(diào)整后的凈利潤為2531.4萬元，凈利率為1%，上一年同期為923.5萬元和0.2%。
若按照非通用會計準(zhǔn)則，這是云集在經(jīng)歷兩個季度的虧損后又一次扭虧為盈，不過就此前季度的表現(xiàn)來看，云集一直就在盈利線上下徘徊，浮動不大。
在會員數(shù)上，財報期內(nèi)，云集累計會員數(shù)達到1380萬，環(huán)比增加150萬。在截至2019年12月31日的過去的12個月中，交易會員從610萬增至960萬，比2018年同期增長57.4%。云集的交易會員指的是成功向他人推薦過至少一件云集商品，或者自己在云集上購買過至少一件商品的用戶；累計會員指的是在云集上注冊賬戶并滿足例如購買會員資格包等要求的個人。
Costco的故事，恐怕講不通
總的來說，云集這份財報呈現(xiàn)的信息是：新的商城業(yè)務(wù)增長快，對GMV的提升貢獻大，但未能提振整體營收，原來的主力業(yè)務(wù)（商品銷售、會員項目）收入收縮明顯。
雖然在非通用會計準(zhǔn)則下，云集四季度實現(xiàn)了扭虧為盈，但綜合來看，云集的處境并不樂觀。
相比“社交電商”，靠微商起家云集更愿意強調(diào)自己的“會員電商”定位。上市之后，云集啟動了“0元開店”會員體驗計劃，開始弱化手機開店賺錢，轉(zhuǎn)而強調(diào)“購物享受批發(fā)價”，意味著云集開始弱化分銷模式，向C端會員折扣電商轉(zhuǎn)型。
云集想講一個中國版的會員制電商故事，對標(biāo)對象是美國的超市巨頭Costco，但這種對標(biāo)有些勉強。
Costco模式的核心是，在減少商品SKU的同時把價格壓到最低，用極高的性價比吸引顧客辦年費會員，雖然在商品銷售上毛利低，但相應(yīng)的會員費成為主要的盈利來源。
云集的商業(yè)模式則綜合了多種玩法，包括S2b2C模式、會員制度、社交電商、直銷等，如今又通過商城業(yè)務(wù)增加了平臺模式，這也是為什么很難用三兩句話把云集說清楚的原因。
從財務(wù)表現(xiàn)上看，雖然云集想學(xué)Costco靠會員費實現(xiàn)盈利，但其在第四季度的會員項目收入?yún)s同比大降84.3%，和其他季度相比也在減少。云集在財報中對此的解釋是，云集為會員資格的獲得提供了多樣化的途徑，以進一步促進業(yè)務(wù)擴張。
這里隱含的信息是，云集的會員數(shù)增長是通過一定程度的降低門檻和讓利換來的，云集銷售及市場費用率的上漲也從側(cè)面佐證了這一點。
之所以會出現(xiàn)這種狀況，云集和Costco在吸引會員上的差異是關(guān)鍵。Costco吸引會員靠的是極高的商品性價比，但此前商戶成為云集會員的目的，更多的是為了賺錢。
S2b2C模式最早由原阿里巴巴集團執(zhí)行副總裁曾鳴提出，大意是指平臺（S）作為核心整合供應(yīng)鏈，并幫助小商戶（b）銷售商品給顧客（C）。在云集的場景里，云集為小商戶提供供應(yīng)鏈、物流、IT、內(nèi)容、客服、培訓(xùn)等幾個方面的支持，相當(dāng)于貨品是由云集集中采購、發(fā)貨，由云集來處理供應(yīng)鏈和物流等中后臺問題，而小商戶則僅負(fù)責(zé)通過社交渠道獲得流量，進行推廣。
這個模式是賦能以微商為代表的擁有社交帶貨能力、但資產(chǎn)不足的商戶的有效途徑，但由于云集在其中也加入了分銷的模式，入局的會員多是奔著賣貨和賺抽點來的，該模式下會員的返利需求要求商品具有高毛利，這與Costco的低價理念并不一致。
前期的發(fā)展模式成為云集轉(zhuǎn)型的掣肘，如果要模仿Costco壓低商品價格，先不說競爭的激烈程度以及需要如何強大的供應(yīng)鏈能力，商品的毛利空間被壓低時，直接打擊的便是已有會員的推銷熱情。如果要延續(xù)高毛利的打法，可持續(xù)性存疑的同時，Costco式的會員制度也會落入空談。
比起對標(biāo)Costco，如何擺脫掣肘，找到新的增長引擎，或許才是云集的當(dāng)務(wù)之急。
來源: 資本偵探 鴻鍵
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