二、商家自救的“稻草”究竟是什么？
在疫情期間，外賣商戶最大的問題顯然是訂單大幅斷崖下滑，而不是傭金占比過大。舉一個實際的例子：疫情期間，一個一天只有5單外賣的商戶，即使傭金為零，顯然依然不能生存，而如果他能想辦法將訂單增加到30單左右的正常水平，即使是20％的傭金，他依然可以維持生計或者略有盈余。而獲得訂單的方法，就是要贏得平臺的流量支持，在消費者APP中有更多展示機會，并通過改進餐品質(zhì)量、優(yōu)化店面裝修、增加安全宣傳等方式贏得消費者的信賴。 而在非特殊時期的經(jīng)營中，流量帶來的利潤增長，從效率角度顯然也高于傭金的減少。
不妨來算一筆賬：
假設一個商家每天有20單外賣，每一單收入30元，傭金是18％，其他成本暫且不計，則每天利潤為492元。
�。�1）如果訂單量不變，平臺傭金率下降10個點到8％（如此低的傭金現(xiàn)實中已經(jīng)不太可能實現(xiàn)了），那么每一單外賣收入增加了3元，每天只多賺60元。
�。�2）如果傭金不變，通過平臺流量支持，以及商戶經(jīng)營的改善，訂單量提高50％，每天30單，則每天利潤為738元，收入增加遠遠高過降低傭金帶來的效果。 顯然，對于商戶而言，訂單量才是轉(zhuǎn)戰(zhàn)外賣的制勝之道。從商戶角度看，傭金和流量是事情的兩面，減傭金可以降低成本，增加流量可以提高收入。倘若訂單量不足，降低傭金并沒有實質(zhì)性的改變，其意義也就不大。
流量才是取勝之匙。流量意味著客源、意味著訂單、意味著收入。
據(jù)筆者的抽樣訪談，多數(shù)商戶表示，流暢的數(shù)字化服務和豐富的流量比傭金更重要。商家生意要做好，不是傭金在起作用，而是靠訂單規(guī)模去支撐，要看能否獲得更多的流量。
如果外賣訂單量保證不了，上不去，即便傭金下降，對商家而言其營收沒有本質(zhì)的影響。 最近一段時間，正是得益于流量帶來的正面價值，諸如廣東新興飯店、大鴿飯等品牌餐飲店在疫情期間外賣訂單量持續(xù)上漲，部分位于廣州老城區(qū)的餐飲門店與去年同期相比不降反升，這無疑是更為直觀的一個印證。
由此可見，線下餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)外賣，應該聚焦于流量，通過產(chǎn)品、運營等方面能力的提升，來獲取更多的流量轉(zhuǎn)化率，而非把目光放在傭金上。俗話說良禽擇木而棲，對于商戶而言大流量平臺自然是做外賣的優(yōu)選。此外，轉(zhuǎn)戰(zhàn)外賣自救是一個系統(tǒng)性的工程，在它們的自救指南之中少不了修煉外賣內(nèi)功。
首當其沖的是要打磨產(chǎn)品，在菜單結(jié)構上以外賣作為核心環(huán)節(jié)，進行適當?shù)牟藛卧O計調(diào)整，減少菜單菜品，停售復雜菜品，打造一套盈利能力強、適合外賣場景的菜單系統(tǒng)，以提升外賣的毛利率。 其次，在人員上需要優(yōu)化崗位設計，確保外賣的運轉(zhuǎn)。
疫情之下，線下餐飲企業(yè)需要平衡有限人力，優(yōu)化成為關鍵詞，可以將原有的堂食工作人員調(diào)整到后廚、外送等崗位，根據(jù)外賣營業(yè)時間段進行人員輪班，提升外賣相關工作效率。
此外，在品牌、口碑上做好提升。 比如西貝、味千拉面等在外賣中推出“安心卡”，在上面填寫了所有經(jīng)手人的姓名和體溫，同時額外搭配消毒濕巾。這一策劃對消費者體驗提升，以及口碑、品牌服務上都是細節(jié)之處見真章的體現(xiàn)。 外賣之所以成為開源之道，商家落腳點就應放在流量上、訂單量上。 對于商家而言，為了贏得更多的外賣訂單，商戶更需要著眼于升級客戶管理、搭建會員系統(tǒng)、提高營銷效率、開發(fā)數(shù)字化工具等。 這才是根本。
三、外賣平臺&外賣商家：同此寒熱
實際上，隨著新冠肺炎疫情的到來，平臺和商家也是同寒同熱的狀態(tài)。
在全力抗疫的背景下，外賣平臺同樣損失慘重。疫情導致外賣業(yè)務單量和騎手數(shù)量驟降的情況下，固定成本沒有減少，采購防護裝備和增加相應措施反而進一步增加了成本，這些因素導致每單成本急劇上升，平臺經(jīng)營也面臨著諸多困難。
所以說，無論是從現(xiàn)階段商家的短期訴求，還是放眼長期“授人以漁”，只有幫助商家恢復訂單數(shù)量，才真正有利于商戶恢復經(jīng)營。商戶也只有與平臺一起同舟共濟、齊心協(xié)力，才能夠共克時艱。
在疫情爆發(fā)之際，無接觸服務率先在美團、餓了么平臺出現(xiàn)，它們共同上演了一場疫區(qū)外賣接力戰(zhàn)。為應對疫情，美團推出無接觸配送，現(xiàn)在很多小區(qū)和居民都開始自行限制外賣員的進入，或者留言讓騎手直接放外賣在門口。
此外，餓了么和美團分別針對商家推出平臺“保護”政策，以保證貨品和服務的供應，與商家一起戰(zhàn)疫情。實際上政策無論幾條，都是兩大平臺在非常時期對商家進行深度綁定的競逐，這既是個急難時刻的短線策略，當然也有長線作戰(zhàn)的考量。眾所周知，本地生活服務中 to B的意義在不斷地起作用。 疫情爆發(fā)至今，誰也無法獨善其身。
科技讓社會變成了一張網(wǎng)，網(wǎng)上的每個結(jié)點靈敏異常又相互關聯(lián)，已經(jīng)是牽一發(fā)而動全身。外賣平臺，餐飲行業(yè)，是這張網(wǎng)上一損俱損、一榮俱榮的利益共同體，沒有你死我活，而是感同身受，休戚與共。
困境之中，唯有冷靜應對，攜手盟友，才能找到殺出重圍的突破口。更恰當?shù)挠^察視角，是將外賣平臺和餐館，視作正一起經(jīng)歷驚濤駭浪的船家與乘客，船家因為有乘客才存在，乘客也因身處船上，才有了穿越風浪的希望。 畢竟，在這場沒有硝煙的戰(zhàn)役中，誰也無力獨自破局。 等到春暖花開時，平臺與商家各自依然能從外賣上找到解饞的那頓飯，那才是真正的“一切恢復正常”。
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