叮咚買菜根據(jù)后臺訂單數(shù)據(jù)，調(diào)整了分配模式。疫情之前，叮咚買菜實行的是半小時內(nèi)送達，為了保證速度，叮咚買菜的配送人員往往接到幾單后就進行配送。而在疫情特殊時期，由于用戶都宅在家里，對于即時性的要求沒那么高，叮咚買菜就采取了集約化配送方式。并且，叮咚買菜還通過和蔚來汽車合作，用汽車來送貨，一輛汽車一次性就可以送100單左右，在小區(qū)門口分揀。這就有點類似于快遞配送的模式。
據(jù)悉，疫情之前，原本叮咚買菜一個配送員一天可以送七八十單，改變分配模式和單次運載的量后，配送員一天就可以配送150單左右。大大提升了人效。
另一方面，由于用戶大都宅在家里，對于配送時效問題的敏感度大為下降，這種心態(tài)的變化，也使得企業(yè)可以靈活的調(diào)整配送時間，合理安排人力。
據(jù)每日優(yōu)鮮交付中臺負責(zé)人王飛透露，此前每日優(yōu)鮮一直采用的是一小時達，在這段時間，為了緩解一線壓力，整個時效的考核適當(dāng)放寬到了兩個小時。“現(xiàn)在兩小時整體的交單率基本可以達到90%以上，百分之百的這些訂單都能夠當(dāng)天就交到用戶手里面，日清能夠達到百分之一百。用戶滿意度還是不錯能夠持續(xù)維持在95%以上，這是近期半個月的監(jiān)控數(shù)據(jù)。”
為了保證交單的穩(wěn)定，以及用戶的體驗，每日優(yōu)鮮也在提升人效方面做了不少努力。除了在配送工具上，適當(dāng)?shù)厣狭艘恍┤嗆�，提升單次運載量之外。每日優(yōu)鮮還通過智能調(diào)度，以確保整體交單最優(yōu)。
當(dāng)用戶對配送時效更為寬容時，另一方面，則對配送的商品品質(zhì)以及衛(wèi)生防疫的安全性提出了更高的要求。這也意味著，企業(yè)必須首先照顧好自己的員工，才能照顧好顧客的訂單。
在衛(wèi)生防疫方面。早在1月23日，叮咚買菜就針對疫情發(fā)布應(yīng)急響應(yīng)措施，對一線員工的來源、過去的經(jīng)歷、做徹底的了解、登記、檢查；為配送人員、前置倉分揀人員等所有一線員工全面配備口罩；升級前置倉消毒和測溫措施，在每個前置倉配備體溫計、口罩、消毒液等，并加強消毒和巡檢頻次，對員工每天進行三次體溫測量，配送人員的配送箱每天早晚各清洗、消毒一次。另外，配送盡可能采用“無接觸配送”，把貨放在門口，通過門鈴或者電話通知用戶，不與用戶進行接觸。
在疫情發(fā)生之后，每日優(yōu)鮮也采取了快速詳盡的措施，保障員工健康�？焖俪闪⒁咔轫憫�(yīng)小組，解決員工和服務(wù)的防疫問題，在站點、配送設(shè)備、配送員和一線人員都做了安全防護，消毒措施的標準的SOP和執(zhí)行管理，同時快速調(diào)集了每日優(yōu)鮮全國供應(yīng)鏈端的各種消毒物資的備貨產(chǎn)能，保證一線作業(yè)人員的自用需求，也保障用戶側(cè)的供給。
到家服務(wù)升級之戰(zhàn)
這次疫情，對于整個到家服務(wù)陣營，都是一次大考。就前置倉企業(yè)而言，他們都是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，公司成立時間不長，通過這次疫情，成為了一次磨練組織和管理能力，同時完善自身商業(yè)模式的過程。從現(xiàn)在的情況看，前置倉企業(yè)的實踐至少可以總結(jié)出幾點經(jīng)驗，供所有從事生鮮到家服務(wù)的商家參考。
第一，供應(yīng)鏈能力與履約能力。
雖然前置倉模式在這次疫情中獲得了大量的訂單增長，但是很多消費者也反應(yīng)，前置倉這種手機菜場的模式，缺貨率比較高。甚至大家總結(jié)出了凌晨下單，早上提菜的習(xí)慣。當(dāng)然，這種情況的出現(xiàn)，并非完全是正常真實需求的反應(yīng)，而是和民眾出于恐慌，有一定囤積行為。但是，另一方面，這也對這些前置倉企業(yè)的供應(yīng)鏈提出了拷問。
從現(xiàn)在的橫向?qū)Ρ葋砜矗�下大賣場的貨源更為充足，品類也更為豐富，但是線下大賣場的問題是不擅長即時配送，無論是自有配送，還是采用和第三方平臺合作的模式，在這段時間，都存在運力普遍不足的問題，會提醒顧客到店購買。
因此，在供應(yīng)鏈與履約能力方面，前置倉企業(yè)和傳統(tǒng)零售超市企業(yè)，需要相互學(xué)習(xí)，取長補短。
第二，企業(yè)應(yīng)對“黑天鵝”的能力。
做企業(yè)，不可能總是一帆風(fēng)順，總會遇到不確定性的黑天鵝，這時候企業(yè)應(yīng)該怎么辦？
叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖對CCFA表示，企業(yè)最重要的就是有能力把各種不確定性變成確定性。比如在這次春節(jié)期間，遇到的需求是不確定的，天氣是不確定的，人手是不確定的，供應(yīng)是不確定的，物流是不確定的……遇到很多不確定，但是企業(yè)要做的就是把各種不確定變確定。
“老百姓覺得你賣的菜品質(zhì)好的，你的豐富度是好的，你能當(dāng)天送達，這些都是確定的。這就是忠誠度。其他的各種品牌運營技巧、改變心智……很多東西在這件事情上都是蒼白無力的。所以還是要老老實實的給用戶創(chuàng)造價值、滿足用戶需求。”梁昌霖對CCFA解釋道。
第三，抓住模式的本質(zhì)
在這次疫情中，生鮮到家服務(wù)在老百姓當(dāng)中得到了普及，未來也會有更多的線下商超企業(yè)或者平臺，都投入到線下到家服務(wù)中。那么，在這個過程中，作為以前置倉業(yè)態(tài)模式為主的玩家，又如何做出差異化，競爭力？
在每日優(yōu)鮮防“疫”戰(zhàn)溝通會上，每日優(yōu)鮮CFO王珺在回答CCFA提問時表示，企業(yè)要認識到自己的核心競爭力所在，不能因為短時間市場的變化，改變初衷。
比如，同樣是做到家模式，也有不同的解決方案，而前置倉的核心是什么？“不論是超市做的到家還是前置倉到家，最有效的方式都是獨立建一個倉。”王珺對CCFA表示。
他以大潤發(fā)到家舉例說明，比如大潤發(fā)到家也是在倉內(nèi)，單辟出一塊類似前置倉的模式，獨立的庫存，獨立的運營，獨立自打包，它的特點是倉內(nèi)人效很高且不需要很高的房租成本。無論是前置倉還是店內(nèi)倉，都是這樣的結(jié)果，所以能夠用超市的價格去給用戶做免費配送，還能夠及時到達，這是在超市的過程中體驗更好。
那么為什么一定要有一個倉？而不是所謂以店為倉，這個則涉及到整個商業(yè)模式的設(shè)計，一個變量不同，整個成本結(jié)構(gòu)都不同。以店為倉，其實是意味著線上線下的用戶群，共享一套庫存體系，而前置倉則是默認，到店與到家的客群有所差異。
第四，數(shù)字化的能力
事實上，在過去，前置倉的模式受到很多質(zhì)疑，原因之一就是，這是個進入門檻不高，但是競爭壁壘很高的事情。在一個僅僅300平米面積的倉里面，要精選三千款單品，做到充分備貨，高周轉(zhuǎn)。目前，每日優(yōu)鮮做到了每天晚上晚高峰之前售罄率不高于10%，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)要做到1.5天，損耗還要整體率低于1%。王珺認為，實現(xiàn)這些數(shù)據(jù)指標用過去的線下零售模式是不現(xiàn)實的。
“唯一解決方案就是數(shù)字化零售。”王珺對CCFA解釋道，尤其到上千個節(jié)點，現(xiàn)在行業(yè)很多玩家還在100個到300個節(jié)點之間，還沒有真正挑戰(zhàn)到連鎖管理的這種高復(fù)雜度的連鎖管理的瓶頸，一旦碰到這個瓶頸，唯一的解就是系統(tǒng)，而系統(tǒng)的研發(fā)、運營，有效的跟場景的結(jié)合是要相當(dāng)投入周期來培養(yǎng)的，而且也非常挑戰(zhàn)一個傳統(tǒng)供應(yīng)鏈組織，對互聯(lián)網(wǎng)DNA的吸收和融合的能力。
“所以，我們看到這件事應(yīng)該叫把它做好很難，怎么來做并不難。每日優(yōu)鮮在做這件事兒上我們就會堅持投入供應(yīng)鏈和數(shù)字化連鎖零售這兩件事。”王珺坦誠。
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