以后男人們與李國慶再有交集時應(yīng)該都會謹慎三分，因為可能會引發(fā)兩個靈魂拷問： “你是他的同性戀人嗎？” “你是不是跟他一塊兒去洗浴中心的體制內(nèi)高參？” 這怎么回答？不是出柜，就是犯罪？如果這是一場雙十一營銷預(yù)熱，那現(xiàn)在就可以宣布當當是冠軍了。 太勁爆了！
當梅毒、小三、體制內(nèi)高參洗浴中心這樣的詞匯和一貫認知的知名企業(yè)家聯(lián)系起來時，每個吃瓜群眾都被撐著了。華夏之瓜，沒有最大，只有更大。 而同樣是夫妻創(chuàng)業(yè)，到最后分開，今年7月5日亞馬遜的貝佐斯與前妻麥肯齊正式結(jié)束婚姻關(guān)系，姿勢卻優(yōu)雅，體面。
兩人在離婚程序辦妥之后，雙雙在推特上發(fā)聲明感謝、告別，貝佐斯稱：麥肯齊的能力得到了充分展示。她是一位非凡的伴侶、盟友和母親。
當然還有沒提的，麥肯齊靠離婚分到約2500億元人民幣的財產(chǎn)。 而這邊廂我們都知道了，李國慶拿走了家里的一億三。 都以圖書業(yè)務(wù)起家切入電商市場，夫妻共同創(chuàng)業(yè)，當當和亞馬遜曾經(jīng)是軌跡并行的線，但最后漸行漸遠。
一邊保守、狹隘、只看眼前利潤，一邊眼光開闊，思維超前。 但其實一切細節(jié)都暗中埋下了日后的伏筆。
01當當永遠定格在了互聯(lián)網(wǎng)1.0
為什么初始的亞馬遜、當當?shù)碾娚糖腥朦c都是圖書? ？這既是巧合又有內(nèi)在規(guī)律。書是一種非常標準化的商品，運輸?shù)倪^程中損耗極小。并且讀者不需要有對書的外觀有什么期待，在線上和線下買體驗效果幾乎一樣。
在電商平臺以標準化產(chǎn)品試水的初期，書是一種極佳的切入口。 1994年到1996年，貝佐斯嗅到互聯(lián)網(wǎng)快速爆發(fā)的氣息，成立亞馬遜；公司以網(wǎng)上書店的形象進入市場，給消費者提供了便捷的網(wǎng)上購物體驗，也快速成為“地球上最大的書店”。
亞馬遜的名字還是妻子麥肯齊給起的，甚至還為亞馬遜談成了第一筆貨運訂單。
當時全世界都在研究亞馬遜，也包括在美國邂逅三個月就閃電結(jié)婚的李國慶俞渝夫妻倆。 更巧的是李國慶恰好在國內(nèi)已經(jīng)干過幾年圖書出版運營，對此還有點研究，兩人覺得，圖書這個行業(yè)最賺錢的環(huán)節(jié)是出版社和讀者的直接聯(lián)系。
就這樣，當當在1999年1月成立，當當不是中國最早的電商平臺，但絕對能稱為第一批，1999年是電商元年，鼻祖8848、易趣、阿里巴巴都在這年成立。 當當穩(wěn)穩(wěn)站在了風口上。
那時候中國互聯(lián)網(wǎng)流行的故事是copy to China(將海外成功的商業(yè)模式照搬到中國市場)，但這個游戲有的人做成了，有的人沒做成。
一個事實是，成功的路徑永遠不會有相似的兩條，即便copy to China在產(chǎn)品、用戶上都與美國模式相仿，但大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者們還是在邯鄲學(xué)步時，沒能顧及到中國市場的復(fù)雜性、競爭性和多變性。
因為人口基數(shù)大，中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的速度堪稱奇跡。很快從1.0垂直專業(yè)時代過渡到了2.0的綜合時代。 在電商平臺全面to c的時候，當當也曾推出自家的“當當寶”，但沒過多久便偃旗息鼓了。夫妻倆謹小慎微，緊緊守著盈利的底線，沒有在最該搶占市場的時候放手一搏。
貝索斯和亞馬遜則是另一個極端。 在迅速在圖書市場站穩(wěn)腳跟之后，亞馬遜在1996年迅速走上綜合線上商超的路徑。期間基本沒有猶豫和波折，步伐堅定平穩(wěn)。 這導(dǎo)致了亞馬遜的每一步都領(lǐng)先于競爭對手，由此建立起了非常強的競爭壁壘。
亞馬遜的商業(yè)模式核心建立在“飛輪效應(yīng)”理念上，所謂“飛輪效應(yīng)”，指的是一個公司不同業(yè)務(wù)板塊之間看似不相關(guān)，實則都是互相咬合的關(guān)系，能夠互相推動，帶動整個系統(tǒng)高速增長。
簡單來說就是電商平臺上商品的的品類一定要多，一定要雜，業(yè)務(wù)一定要多樣。只有這樣用戶一上網(wǎng)買東西，就會想起你。
亞馬遜從以圖書為主的電商公司，到物流和云計算服務(wù)商，再到以客戶為核心的綜合開放平臺。幾乎成為了美國互聯(lián)網(wǎng)的代名詞，這就導(dǎo)致亞馬遜的“互聯(lián)網(wǎng)強度”幾乎是無法戰(zhàn)勝的。
當當不是，小而美在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是一個悖論，李國慶和俞渝沒有看到亞馬遜真正的飛輪效應(yīng)的核心，只看到了網(wǎng)上賣書的高利潤，這已然注定當當日后會被拋下的結(jié)局。
亞馬遜在飛輪效應(yīng)下探索出了高毛利的AWS云業(yè)務(wù)，prime會員業(yè)務(wù)，用以支撐損耗資金巨大的電商和物流業(yè)務(wù)，使整個體系合理運轉(zhuǎn)。虧損了20年，估值近萬億美元。
當當一直看利潤，2010年上市沒多久，李國慶還大罵投行發(fā)行定價低，賺他的股票錢。結(jié)果2016年當當市值跌了四分之三黯然退市。每次融資，只要低于50%的控股權(quán)，夫妻倆就跳腳把人趕出門外。寧可不融資錯過發(fā)展時機，也不愿意稀釋股權(quán)。
現(xiàn)在，終于無人敢接盤當當了。 當當也永遠的停留在了互聯(lián)網(wǎng)1.0時代。依舊是那個網(wǎng)上書店，只有買書的時候才會想起它，并且還不是唯一選擇。 你很難判斷每個選擇是正確還是錯誤，但每個選擇都會帶來一個結(jié)果。 02互聯(lián)網(wǎng)沒有小而美
2004年，亞馬遜提出要以1.5億美元收購當當70%到90%的股份，并表示“1億美元到10億美元之間都可以談”。那時當當一年的銷售額才1億人民幣。 但當當不肯接受控股。李國慶后來回憶道：“俞渝興奮地在廚房里來回走，我們很糾結(jié)。
后來我決定不賣，想著再做三四年以三四億美金再賣給亞馬遜。” 這年卓越和當當戰(zhàn)斗打得熱火朝天，進入肉搏階段。開始大規(guī)模燒錢，雷軍的金山，聯(lián)想投資，老虎基金，對卓越投了9700萬。
繼續(xù)燒錢和當當背后的資本大戰(zhàn)一把，誰都不知道下面是個什么樣的無底洞。 而另一邊，被當當拒絕后的亞馬遜不得已將目光轉(zhuǎn)向卓越，隨后卓越以7500萬美元的價格賣給了亞馬遜，雷軍短暫的互聯(lián)網(wǎng)電商征程在此畫上句號。
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