不過到目前，京東到家從未公布過全年的GMV，更奪人眼球的是其頻繁的資本動作——2018年8月，達達-京東到家完成了5億美元的融資，由沃爾瑪和京東分別增持，累計融資金額超過了13億美元；
今年8月，路透社消息稱達達-京東到家正與多家投行處于密切洽談中，以便能在2020年5月實現(xiàn)赴美上市，募資額度為5億美元。
京東的重要盟友是零售巨頭沃爾瑪，后者先后進行了收購1號店、入股京東和達達-京東到家、所有門店接入京東到家平臺、開設山姆會員店的前置倉等線上業(yè)態(tài)的探索。
目前，沃爾瑪已經將所有的大超門店和山姆會員店接入了京東到家平臺，前置倉主要被作為山姆會員店快速擴張的互補業(yè)態(tài)，即用“一個山姆店+多個前置倉集群”的方式，滿足會員的日常需求。山姆會員店相關人士告訴我們，山姆在全國的擴張及與之形成配合態(tài)勢的前置倉，是2019年山姆會員業(yè)務的重點方向之一。
不過，京東到家和多點Mall這種第三方到家平臺想要形成氣候，也需要經歷一個相對漫長的業(yè)務周期——借助傳統(tǒng)零售商做到家業(yè)務，首先需要傳統(tǒng)零售商經過充分的數(shù)字化改造，才能夠克服店倉一體化的揀貨難度、庫存管理難度和服務效率，從供應鏈到商品端的全方位賦能挑戰(zhàn)更大。
這也是已經接入京東到家平臺的永輝，轉頭開始單獨做衛(wèi)星倉的原因——在他們看來，想要做好“到家場景”，要專門設計一套針對這個場景的、更高效、線上線下一體的體系和網(wǎng)絡，前置倉是他們認為合適的模式。
文章開頭提到的正在加速的美團買菜，已經在北京、上海和武漢市場開設了40多個前置倉的美團買菜，目前正在加快地推力度。
不過據(jù)此前的公開報道，美團買菜在二線城市武漢開出的10個前置倉嘗試的是“今日下單，次日自提”的模式。也就是說，前置倉在美團內部還處于測試模型的階段。
美團在測試的兩種模型也反應了行業(yè)存在較大分歧的另一個問題：到家還是自提是更好的生鮮電商解決方案。前置倉是暗倉，需要付出高額的配送成本和流量成本，且被認為更適合講究時效、便利性的一二線城市;自提是預售模式，可以以銷定采、省去配送費，在追求性價比的三四線城市和中老年群體中更受歡迎，并且已經出現(xiàn)了“呆蘿卜”、“興盛優(yōu)選”等代表性項目，呆蘿卜在今年7月完成了6.3億元A輪融資，興盛優(yōu)選則稱2019年預計會完成100億的銷售額。
至少“一線適合前置倉”已經被每日優(yōu)鮮等企業(yè)驗證過，接下來一線以下城市的接受度會成為影響前置倉規(guī)模的重要因子，也成為自提與到家的角力場。每日優(yōu)鮮今年9月專門接受i黑馬采訪時，披露了其在武漢的戰(zhàn)績(月訂單突破100萬)，以證明前置倉的下沉潛力。呆蘿卜今年10月也正式進入武漢市場。
生鮮電商平臺戰(zhàn)也因此變得更復雜了，由前置倉(自提/到家)、盒馬新零售、到家平臺三種形態(tài)的生鮮電商在重點城市展開激烈交鋒。投了家家悅、生鮮傳奇和錢大媽的弘章資本創(chuàng)始合伙人人翁怡諾在接受億歐采訪時談到，形態(tài)各異的生鮮零售商的交鋒，本質都是在區(qū)域里絕對的流量爭奪。
區(qū)域里絕對流量爭奪的意思，就是成為某個區(qū)域流量絕對控制者，并且依此掌控本地化的供應鏈資源，進而迎來盈利拐點——“非生即死，只有熬死別人的邏輯。”
這意味著生鮮電商將會把零售帶入一個更高維度也更慘烈的競爭環(huán)境中，最終一個區(qū)域內可能只會有一個生鮮電商活下來。
05 | 新賽點：向一級市場和巨頭生態(tài)要糧草
整體來說，我們可以把前置倉、新零售和第三方到家平臺撐起來的生鮮電商賽道大致分為兩派：
第一派，有互聯(lián)網(wǎng)基因的創(chuàng)業(yè)者們(每日優(yōu)鮮、美團買菜、盒馬新零售)，這些公司有很強的流量及數(shù)據(jù)運用能力，比如每日優(yōu)鮮一開始就推行智能補貨，在流量獲取、增長和留存方面也有自己的核心優(yōu)勢;
第二派，有門店運營能力和供應鏈能力的零售公司，因為缺乏線上流量獲取能力，也急需補上對新技術的應用能力，轉而投向多點、京東等輸出數(shù)字化解決方案和電商能力的平臺。
但改造傳統(tǒng)產業(yè)又是個更漫長且艱巨的任務，且騰訊和阿里也親自下場做了。這些互聯(lián)網(wǎng)科技公司有流量、技術優(yōu)勢，順理成章地進場，講起了產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的故事。本質上是傳統(tǒng)零售到了新的拐點，需要靠互聯(lián)網(wǎng)、人工智能進入一個新的階段。
比如，剛起步時的盒馬就強調其一整套數(shù)字化系統(tǒng)均由阿里系技術團隊開發(fā)，歷時半年之久。阿里還相繼投資了三江購物、大潤發(fā)等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，意圖以其實驗過的數(shù)字商業(yè)基礎設施，改造傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，拓展其平臺電商的流量來源和業(yè)務邊界。
向來沒有零售、電商和生鮮經驗，但有絕對LBS流量優(yōu)勢和產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術、工具的騰訊，有了通過“賦能方式”介入這個賽道的能力之后，相繼重金投資了每日優(yōu)鮮、永輝、興盛優(yōu)選、誼品生鮮等各種形態(tài)的生鮮電商，其中前兩者是前置倉的積極擁躉者，興盛優(yōu)選則是社區(qū)團購的頭部玩家。騰訊想要用自己的社交流量優(yōu)勢扶持出下一代生鮮電商平臺，進而在產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)零售賽道豎起自己的山頭。
在如此激烈復雜的戰(zhàn)場上，觀察前置倉能不能成為最后的勝利者，模式優(yōu)勢、先發(fā)優(yōu)勢甚至創(chuàng)始人的行業(yè)經驗都可能不再是最核心的影響因子，融資能力、與巨頭的協(xié)同能力反而會成為“非生即死、熬死別人”的關鍵籌碼。
一位業(yè)內人士向我們透露，永輝對于攜手騰訊轉型成為新型科技公司、獲取線上連接能力下了很大的決心，張軒松曾對內表示，永輝會全方位開放數(shù)據(jù)，深入合作，如果騰訊有新零售的方法，哪怕試錯，也要先去實踐。目前永輝在做的智慧中臺，未來會帶動銷售規(guī)模的成倍增長，還會在輸出整體解決方案上有實質進展。這與張文中的多點殊途同歸。
騰訊的盟友每日優(yōu)鮮今年也加強了與騰訊智慧零售的合作：提出了“智鮮千億計劃”，包含“智慧營銷”、“智慧物流”和“智慧供應鏈”三塊。其中，智慧營銷目標是指每日優(yōu)鮮計劃通過精準投放和社交裂變，在12個月內獲客3000萬。
阿里盟軍、騰訊盟軍之外，想要在新零售賽道上截取更多話語權的小巨頭們(京東、美團、蘇寧和物美)也以更加獨立的姿態(tài)加入混戰(zhàn)。最終，“又快又好又便宜”的生鮮電商市場，迎來了一個個擁有或配送、或供應鏈、或技術、或流量優(yōu)勢的巨頭。
爭奪流量的不僅是這些生鮮電商，還包括已經觸達到離消費者一公里近的社區(qū)小店、社區(qū)生鮮店等小業(yè)態(tài)模式。張近東說蘇寧小店就算未來要貼100億、200億，也一定把小店干下去。有線下優(yōu)勢的社區(qū)小店會通過疊加高頻生鮮熟食和便民服務，來強化自己的線下吸附能力。盒馬、蘇寧提供保潔、快遞代收等服務都源于此。
按照融資節(jié)點算，燒錢的前置倉們又到了向一級市場要糧草的時候了，這意味著又一輪賽點的來臨：今年6月以來，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜都陷入過不同程度的資金鏈斷裂的傳言中去。對于這些獨立的前置倉創(chuàng)業(yè)者來說，拿到更多糧草僅僅是活下來的底線。
（來源：新商業(yè)情報NBT 作者：邵樂樂）
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