組織能力，未來所有公司PK的勝負(fù)手
互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)爭是一次跨界戰(zhàn)爭，理論上，所有公司尤其巨頭們，在任何領(lǐng)域都有可能相遇，而在業(yè)務(wù)線增加后員工人數(shù)必然會激增，因此組織管理能力是未來決勝的勝負(fù)手。
在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，阿里可能擁有最強的組織能力和作戰(zhàn)體系，這一點就連美團(tuán)都正在向他們學(xué)習(xí)。在今年年初的36氪WISE大會上，美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文提到：“所有新經(jīng)濟(jì)公司里，只有阿里的組織能力過關(guān)，包括美團(tuán)在內(nèi)的公司都不過關(guān)，只有阿里巴巴今天能支撐這么多業(yè)務(wù)，還不出亂子”。
這也是為何阿里敢于重金收購餓了么的原因，就是希望能夠?qū)⒔M織能力復(fù)制到餓了么，從而快速搶占市場。畢竟對于一場戰(zhàn)役而言，組織能力顯得尤為關(guān)鍵，目標(biāo)清楚戰(zhàn)略方針明確，戰(zhàn)爭效率就高。但是由于前述提到的餓了么戰(zhàn)略方向上的搖擺，現(xiàn)在來看阿里的組織能力還未很好適配到餓了么上。
首要原因是人員方面，一線團(tuán)隊并不明確公司的核心目標(biāo)。比如阿里帶來了先進(jìn)的組織管理經(jīng)驗以及大數(shù)據(jù)理念，然而在實際應(yīng)用中卻存在一刀切問題，外賣行業(yè)大數(shù)據(jù)不能解決一切，最終可能會反過來滋生刷帶造假等現(xiàn)象。
在阿里整合餓了么的一年多時間里，原有餓了么高管團(tuán)隊逐漸被清退出管理層。而且原來的核心創(chuàng)始人張旭豪在被收購當(dāng)天就卸任餓了么CEO，而不像業(yè)內(nèi)其它合并案例（58趕集、美團(tuán)點評）里雙方聯(lián)合創(chuàng)始人還會繼續(xù)共治一段時間，以平滑過渡減輕各種負(fù)面成本。同時以王磊為代表的阿里人開始入駐餓了么，掌握其絕對話語權(quán)，同時現(xiàn)在餓了么體系里的還有百度系的百度外賣（現(xiàn)餓了么星選）的老人。
硬件方面的聚合還是比較容易搞定的，比如合并前餓了么的系統(tǒng)在自己的服務(wù)器上，口碑在阿里云，百度外賣在百度云上，現(xiàn)在大家要統(tǒng)一更替到阿里云上。但是一個團(tuán)隊充斥了三種完全不同背景的人員，由于過往的思維方式以及對業(yè)務(wù)理解的差異，使得這個團(tuán)隊整合難度太大。王磊在剛接手餓了么時的一次遭遇，也能反映出這樣的問題：“剛?cè)ゲ块T的時候，有一次組織匯報，那哥們不知道上面在講什么，講了之后我就問他，我說PPT是不是你寫的？他說不是我寫的。我說你讀過沒有？他說沒讀過。我平和地說：‘滾出去’”。
而美團(tuán)的主要領(lǐng)導(dǎo)班子還是是跟了王興從校內(nèi)開始輾轉(zhuǎn)多個項目的團(tuán)隊，整個美團(tuán)外賣的核心的管理層在一起磨合很長時間，互相知道對方的風(fēng)格以及怎么配合。其次，美團(tuán)地面部隊積累豐富經(jīng)驗，經(jīng)歷過“千團(tuán)大戰(zhàn)”，地推的能力強悍，這也是穩(wěn)固下沉市場的核心力量。不過值得一提的是，美團(tuán)的線下大規(guī)模團(tuán)隊的管理能力可能還要歸功于曾經(jīng)阿里鐵軍的代表人物干嘉偉的加盟，它為美團(tuán)搭建線下團(tuán)隊帶去了關(guān)鍵的阿里式的組織管理經(jīng)驗。
可以說，阿里的組織體系依然有效，但是只有全盤和自己的情況實際結(jié)合后，方能發(fā)揮出其威力。
外賣行業(yè)已入成熟期，共存才是共識
外賣行業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)進(jìn)入到第三階段。
第一階段（2009-2013年）為探索期：從電話外賣開始向網(wǎng)絡(luò)外賣轉(zhuǎn)型，同時伴隨著餓了么、到家美食會和百度外賣相繼成立，用手機點餐逐漸成為新的消費習(xí)慣；
第二階段（2014-2017年）為成長期：伴隨多家外賣平臺的成熟，網(wǎng)絡(luò)外賣市場開始進(jìn)入三國殺局面，而這個階段也是燒錢補貼最瘋狂的時期；
第三階段（2018年至今）為成熟期：伴隨百度退出外賣領(lǐng)域，餓了么被阿里收購，外賣市場開始形成了美團(tuán)、餓了么、其他家的631市場格局，這一階段結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢成為核心競爭力。
阿里在全資收購餓了么后，王磊宣布迅速投入30億補貼，發(fā)起“閃擊戰(zhàn)”，想要依靠資本力量迅速拿下50%市場份額。但實際上，二戰(zhàn)時德國采用的閃擊戰(zhàn)發(fā)生在戰(zhàn)爭的最早期，需要市場格局未定型且對手毫無防備的情況下，閃擊戰(zhàn)才最有效果。而外賣市場經(jīng)過多年廝殺發(fā)展階段早已進(jìn)入中后期，閃擊戰(zhàn)不能取得多大效果。
在這個時候，美團(tuán)外賣則首次實現(xiàn)經(jīng)調(diào)凈利潤轉(zhuǎn)正。這意味著外賣行業(yè)正向競爭時代到來，未來外賣格局也會像阿里京東等電商行業(yè)一樣，頭部競爭者會穩(wěn)定在721的市場格局。并且在這個階段大規(guī)模燒錢已經(jīng)沒有作用，雙方要做的是在各自的市場地位上會通過優(yōu)化C端和B端的服務(wù)來實現(xiàn)發(fā)展，這對維持外賣行業(yè)的長期良性發(fā)展才是最有益的。
與其他互聯(lián)網(wǎng)模式模仿國外公司不同，中國由于人口等因素，外賣行業(yè)和全世界大部分國家不同。以美團(tuán)、餓了么為代表的中國外賣平臺在新技術(shù)、新模式方面大幅投入，并取得初步成果，走出了屬于自己的獨有模式。隨著行業(yè)整體進(jìn)入到新的發(fā)展階段，相信會整個行業(yè)都會積累更加成熟的技術(shù)及運營經(jīng)驗，也為全球同行提供很好的商業(yè)案例借鑒。
來源: 億歐網(wǎng) 柳胖胖
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