《第三只眼看零售》了解到，叮咚買菜前期計(jì)劃開(kāi)倉(cāng)15座，進(jìn)駐福田、羅湖、龍崗、南山四個(gè)區(qū)。其開(kāi)倉(cāng)邏輯是選擇觸達(dá)消費(fèi)者生活區(qū)域1.5公里至3公里范圍內(nèi)開(kāi)倉(cāng)，當(dāng)單倉(cāng)日訂單超過(guò)1500單時(shí)即裂變成兩個(gè)倉(cāng)，以此保證配送時(shí)效。以上海為例，叮咚買菜目前開(kāi)出200多個(gè)前置倉(cāng)，便已覆蓋崇明以外上海全部區(qū)縣。
此次進(jìn)駐深圳，可以看作是叮咚買菜走出“舒適區(qū)”，測(cè)試練兵的表現(xiàn)。
一方面，深圳作為科技型城市，吸引著資本和新興技術(shù)，有利于創(chuàng)業(yè)品牌獲得關(guān)注。而脫離總部城市與既有關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，也是叮咚買菜等品牌直面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的斗獸場(chǎng)。
另一方面，深圳是一座由外來(lái)人口構(gòu)成的移民城市，匯集了全國(guó)多地消費(fèi)者，購(gòu)物習(xí)慣多樣。前置倉(cāng)品牌若能在此站穩(wěn)腳跟，未來(lái)進(jìn)行全國(guó)擴(kuò)張也就有了一定的操作經(jīng)驗(yàn)與品牌口碑。
“對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)軍深圳是一種內(nèi)測(cè)。團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力如何，視野如何，管理層的格局怎么樣，深圳是最好的練兵場(chǎng)。如果是我， 肯定會(huì)這么考慮這個(gè)問(wèn)題，這里不像總部所在區(qū)域，講究一定的人際關(guān)系，而是真正的商務(wù)關(guān)系，所有問(wèn)題都會(huì)測(cè)試出來(lái)。”一位零售企業(yè)創(chuàng)始人向《第三只眼看零售》分析稱。
獨(dú)立前置倉(cāng)區(qū)域肉搏，“店+倉(cāng)”更添一把火
回看2018年前后，前置倉(cāng)品牌基本都在區(qū)域內(nèi)加速擴(kuò)張，將提升點(diǎn)位密度作為重要方向，這也是前置倉(cāng)跑通模式的重要途徑。但隨著資本、業(yè)界等方面開(kāi)始拷問(wèn)其大量補(bǔ)貼之下的自我造血能力，一些先知先覺(jué)的前置倉(cāng)品牌開(kāi)始嘗試不同方向，不少發(fā)力前置倉(cāng)的傳統(tǒng)零售商也瞄準(zhǔn)了這塊蛋糕，或蠶食、或鯨吞。
不論是樸樸超市降速求穩(wěn)，留出更多時(shí)間打磨后臺(tái)能力；還是美團(tuán)買菜在武漢嘗試到店自提，探索更多消費(fèi)場(chǎng)景，實(shí)際上都是市場(chǎng)環(huán)境不容過(guò)度樂(lè)觀的表現(xiàn)。
這一方面是因?yàn)橄聢?chǎng)品牌過(guò)多，區(qū)域肉搏在所難免。就拿深圳來(lái)說(shuō)，包括永輝生活、盒馬鮮生、錢大媽、樸樸超市、叮咚買菜、溫氏生鮮、沃爾瑪旗下惠選智能超市等品牌，雖然業(yè)態(tài)分屬略有不同，但都在搶奪社區(qū)生鮮消費(fèi)的生意。那么，同一區(qū)域內(nèi)的消費(fèi)者真的需要如此多的生鮮消費(fèi)場(chǎng)景嗎？他們的購(gòu)買力又能否支撐起諸多生鮮品牌存活發(fā)展？
另一方面則關(guān)系到前置倉(cāng)品牌繞不開(kāi)的問(wèn)題——盈利模式。有觀點(diǎn)認(rèn)為，這些獨(dú)立前置倉(cāng)品牌的典型難點(diǎn)在于引流困難，拉新渠道僅有線上導(dǎo)流或社區(qū)地推，導(dǎo)致成本高企。其次還有損耗難控、實(shí)用面積、商品豐富度、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等問(wèn)題。
就像高鑫零售首席執(zhí)行官黃明端在2019年中期業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)上所說(shuō)，“前置倉(cāng)現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，我認(rèn)為大家都在處于燒錢模式，我們也會(huì)盡力把燒錢模式轉(zhuǎn)化為盈利模式。”
一位零售高管告訴《第三只眼看零售》，“我們算過(guò)一筆賬，當(dāng)下主流前置倉(cāng)模式的拉新成本在200多元。比如說(shuō)你利用優(yōu)惠券、贈(zèng)品等形式拉了10個(gè)人，最終有一兩個(gè)人在平臺(tái)下單，那么跑掉的8個(gè)人也需要平攤成本。還有地推員工費(fèi)用、平均500元至800左右的單日社區(qū)設(shè)點(diǎn)費(fèi)用。更重要的是，這種補(bǔ)貼拉新模式，會(huì)促使消費(fèi)者只會(huì)將價(jià)格作為首要決策因素，其次才是時(shí)效和品質(zhì)，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，當(dāng)然不利于前置倉(cāng)品牌發(fā)展。”
為此，一些提倡“店+倉(cāng)”模式的企業(yè)逐漸發(fā)出聲量，包括盒馬小站、永輝生活、綠地G-Super衛(wèi)星倉(cāng)等品牌都是以圍繞大店開(kāi)倉(cāng)，同時(shí)兼顧成本優(yōu)勢(shì)與引流功能。例如永輝生活-到家成立一年即落地40余家衛(wèi)星倉(cāng)，并表示成熟倉(cāng)單倉(cāng)日均可達(dá)2000單，月訂單復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)15%-20%，占據(jù)福州生鮮到家半壁市場(chǎng)。
以綠地G-Super擴(kuò)張邏輯為例，它們認(rèn)為相比較蠶食和鯨吞來(lái)說(shuō)，蠶食是更好的做法。綠地商貿(mào)集團(tuán)總經(jīng)理助理兼零售事業(yè)部副總經(jīng)理王奕表示，“關(guān)于盈虧平衡和店數(shù)，在我們這個(gè)模型里是沒(méi)有直接關(guān)系的。只有純粹做倉(cāng)才會(huì)有大規(guī)模開(kāi)倉(cāng)的需求。但我們有門店做基礎(chǔ)，在做好既有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上才會(huì)去拓展新市場(chǎng)。所以我們?cè)趧?chuàng)新方面不追求數(shù)量，徹底鋪開(kāi)也不是好事，我們真正把他跑通更有意義。”
由此也能看出，前置倉(cāng)到家需求切實(shí)存在，諸多前置倉(cāng)品牌會(huì)在激烈廝殺后決出勝負(fù)，但活下來(lái)的人卻未必是入局第一人。
來(lái)源: 第三只眼看零售 張思遙
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