在侯毅近期接受采訪時(shí)，曾提到早期盒馬不做前置倉的原因在于前置倉的門店太小、儲存品類有限，它不能滿足盒馬主要的中高端客群的消費(fèi)需求，且前置倉的效率及客單價(jià)相對低，損耗及成本卻又很高。但侯毅也承認(rèn)了前置倉的優(yōu)勢。它能靈活覆蓋更多地區(qū)域，這是盒馬的大店無法做到的。
采用前置倉模式的叮咚買菜，盡管成立時(shí)間只有兩年。但據(jù)36氪報(bào)道，其復(fù)購率已經(jīng)反超了盒馬，盡管叮咚買菜的流量僅是盒馬的十分之一，但其訂單量卻已接近盒馬。此外，比叮咚買菜更早采用前置倉模式的每日優(yōu)鮮，已經(jīng)在北京市場上基本驗(yàn)證了其前置倉的模型。據(jù)王珺透露，目前每日優(yōu)鮮前置倉的庫存周轉(zhuǎn)率為2.5天，損耗率為1%，低于國內(nèi)超市5%到10%的損耗。
依靠前置倉模式快速滲透進(jìn)城市各個(gè)區(qū)域空間的競爭對手，進(jìn)一步與盒馬爭奪著它還沒來得及滲透的消費(fèi)市場。
這也促使著盒馬進(jìn)一步對門店進(jìn)行分拆調(diào)整。“我們并不認(rèn)為前置倉能自己盈利，叮咚買菜目前的模式永遠(yuǎn)也不會賺錢，除非它在這個(gè)流量模式之外長出另一個(gè)模式。但如果你要燒錢，那我們一起燒。”侯毅在近期提到前置倉時(shí)說。
除此之外，通過布局“1+N”的門店體系，盒馬正在更精確的對城市客群進(jìn)行細(xì)分。
隨著國內(nèi)城市化進(jìn)程的加快，人口密度的增加，城市區(qū)域空間的多樣性同樣也意味著消費(fèi)的分層。這是零售發(fā)展的空間。隨著國內(nèi)人口結(jié)構(gòu)的變化，國內(nèi)居民社區(qū)的消費(fèi)也日漸成為新入局的零售商們競爭的場景。近幾年迅速發(fā)展起來的社區(qū)團(tuán)購、便利店都是基于社區(qū)迅速發(fā)展起來的。這也是一開始，盒馬并未重視的城市腹地。
原本將客群定位在一二線城市中高端客群的盒馬，如今也在重新定位它所要面對的客群�，F(xiàn)在的盒馬也談起了“下沉”，并重新對城市功能區(qū)域進(jìn)行了細(xì)分，推出了面向社區(qū)、CBD等區(qū)域的門店模型。
目前借助盒馬小站，盒馬計(jì)劃到今年年底在北京、上海主城區(qū)全面覆蓋它的服務(wù)。在小站之外，盒馬推出的盒馬菜市主要定位在社區(qū)和郊區(qū)，菜市將不設(shè)餐飲區(qū)，目標(biāo)客群以中老年、對價(jià)格敏感的人群。店內(nèi)商品也區(qū)別于盒馬鮮生大店里的精包裝，而以散裝形式銷售；盒馬F2則定位在城市里的寫字樓商圈，面向都市里辦公族提供便利店服務(wù)。
盒馬mini雖然是盒馬鮮生的縮小版，但它的客群定位與盒馬鮮生有明顯差異。它主要的定位將面向城市中消費(fèi)力相對較弱的客群。選址在郊區(qū)、城鎮(zhèn)的盒馬mini面積只有盒馬鮮生的八分之一，據(jù)侯毅透露上海開的第一家盒馬mini日銷售額在8萬左右。在上海測試符合預(yù)期后，盒馬mini將進(jìn)入三四線城市。
此外，盒馬之前曾與印力、新城、恒大、碧桂園、融創(chuàng)等13家地產(chǎn)商簽約，為擴(kuò)張儲備門店物業(yè)。今年侯毅在接受《聯(lián)商網(wǎng)》采訪時(shí)還透露，今年9月盒馬的社區(qū)購物中心也將開業(yè)。
走到這一步的盒馬已經(jīng)將自己的觸角從大賣場、生鮮電商、餐飲業(yè)延伸到了購物中心、便利店、小超市等更多零售場景。每個(gè)領(lǐng)域它都面臨著激烈的競爭。盒馬需要的不只是技術(shù)，管理運(yùn)營層面的調(diào)整也是它必須盡快跟上的一步。
03
管理升級
“實(shí)體零售還是要回到零售的本質(zhì)”這是侯毅現(xiàn)階段最常提到的一個(gè)理念。
在快速擴(kuò)張的過程中，盒馬管理上的缺陷已經(jīng)暴露。尤其是2018年，它陸續(xù)被爆出各種因管理缺陷導(dǎo)致的問題。去年9月，盒馬鮮生百榮世貿(mào)商城店因餐廚垃圾未分類被約談。截止到去年年底，盒馬陸續(xù)被爆出四起食品安全問題。其中包括店內(nèi)胡蘿卜更換日期標(biāo)簽、銷售過期的麗爾泰椰漿、發(fā)霉的火龍果、在售鯽魚被檢出恩諾沙星超標(biāo)等問題。
伴隨著盒馬今年迅速布局的多種零售業(yè)態(tài)，它急需一個(gè)更科學(xué)的管理體系，來面對這個(gè)多元化，且本地特征明顯的零售市場。也因此，從2018年開始盒馬已經(jīng)開始了在經(jīng)營管理層面的一系列調(diào)整。
最早出現(xiàn)的一些變化體現(xiàn)在經(jīng)營權(quán)的回收上。
此前，為了快速擴(kuò)張，盒馬除了自營模式之外，少部分區(qū)域則采用與區(qū)域超市品牌聯(lián)營的模式。2018年8月，阿里在杭州注冊了杭州盒馬網(wǎng)絡(luò)立科技有限公司。該行為在當(dāng)時(shí)被視作是阿里從三江手中收回了其在浙江地區(qū)的盒馬經(jīng)營權(quán)前兆。由于盒小馬業(yè)績不佳，盒馬也已經(jīng)從大潤發(fā)手中收回了該品牌的運(yùn)營權(quán)。
除此之外，盒馬在人才培養(yǎng)上也開始重視培養(yǎng)“自己人”。侯毅稱目前盒馬的員工大多來自社會招聘。接下來盒馬會注重從大學(xué)生到總經(jīng)理的培養(yǎng)機(jī)制。他希望未來一兩年之內(nèi)培養(yǎng)理解阿里巴巴文化，懂得新零售的盒馬員工。
其次，在供應(yīng)鏈方面盒馬也在不斷探索，并整合阿里的資源來滿足盒馬擴(kuò)張的需要。
對于依靠消費(fèi)高頻的生鮮來建造競爭壁壘的盒馬來說，供應(yīng)鏈的能力決定了它在這場爭奪中能走多遠(yuǎn)。自建品牌是當(dāng)下競爭激烈的新零售市場上，各家公司都在拓展的新領(lǐng)域。此前，為了提高競爭力，盒馬推出了自有品牌“日日鮮”。此外，據(jù)侯毅透露，今年盒馬自有品牌占比能達(dá)到15%，未來3年內(nèi)這個(gè)比例將增長到50%。而永輝此前也提出了增加自有品牌銷售比重的計(jì)劃。去年年底永輝推出自有品牌“永輝優(yōu)選”，并稱到2020年自由品牌的銷售比重將從2018年上半年的3.6%增加到15%到20%。
自建品牌需要效率更高的供應(yīng)鏈系統(tǒng)來與之配合。目前“日日鮮”采用的是基地直采的模式，售賣期只有1天。對盒馬來說，自有品牌比重的增加則對它的供應(yīng)鏈提出了更高的要求。
為了適應(yīng)盒馬的銷量，目前盒馬一方面采用區(qū)別于傳統(tǒng)商超的供應(yīng)模式，從一開始就通過買手模式來供貨。買手負(fù)責(zé)從生產(chǎn)到銷售的整個(gè)環(huán)節(jié)，減少供應(yīng)商的中間環(huán)節(jié)，提高效率。
另一方面，隨著社區(qū)、生鮮領(lǐng)域競爭日益激烈，整個(gè)阿里體系也在調(diào)整為盒馬提供更多支持。
2018年12月阿里就宣布了將天貓超市負(fù)責(zé)生鮮運(yùn)營的易果轉(zhuǎn)交給盒馬。今年6月阿里巴巴集團(tuán)宣布的新一輪組織升級中，盒馬被升級為獨(dú)立事業(yè)群。對于盒馬來說，獨(dú)立事業(yè)群的身份有利于其更好的整合阿里各生鮮業(yè)務(wù)板塊的資源，進(jìn)一步推動(dòng)其與天貓超市生鮮、餓了么等個(gè)業(yè)務(wù)線的融合。
此外，在盒馬內(nèi)部的組織架構(gòu)上，為了適應(yīng)復(fù)雜多元的零售市場，它本身也在探索一套協(xié)調(diào)總部、分公司及門店之間關(guān)系的管理方法。侯毅稱，具體到供應(yīng)鏈層面，大品、核心的采購由總部負(fù)責(zé)，但具體到地方，則有分公司去決定具體銷售的品類。
走到第三年，盒馬無論從模式上還是經(jīng)營上都經(jīng)歷著一場新的快速調(diào)整期。按照侯毅的設(shè)想，接下來它會覆蓋全國所有人口在100萬以上的城市，擴(kuò)張的速度仍然不會停下來。在盈利能力上，他希望盒馬未來的純利潤能達(dá)到7%到10%。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，意味著盒馬未來仍然需要不斷地依據(jù)競爭環(huán)境的變化做出調(diào)整。目前，由“大”到“小”的盒馬只是它正在經(jīng)歷的一個(gè)調(diào)整階段。
“盒馬現(xiàn)在最大的能力就是可以不斷地迭代”。而面對著這個(gè)重運(yùn)營的零售行業(yè)，迭代能力或許正是它爭取主動(dòng)權(quán)的砝碼。
來源: 微信公眾號：新商業(yè)情baoNBT 朱若淼
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