二
火車撞汽車
阿里和美團(tuán)點(diǎn)評(píng)真正的戰(zhàn)爭(zhēng)，其實(shí)在于怎么把外賣市場(chǎng)的流量、物流轉(zhuǎn)化到其他業(yè)務(wù)上，形成戰(zhàn)略合力。
美團(tuán)副總裁王慧文在今年5月的騰訊全球數(shù)字生態(tài)大會(huì)上有一個(gè)觀點(diǎn)：
消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)跟產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的融合就像坦克和火車接軌。
如果說(shuō)過(guò)去幾年，外賣市場(chǎng)餓了么和美團(tuán)外賣的戰(zhàn)爭(zhēng)是“坦克撞坦克”，兩輛坦克相撞必然會(huì)導(dǎo)致兩敗俱傷。
那么接下來(lái)餓了么打算把這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)變成“火車撞坦克”，甚至是“火車撞汽車”。
2018年前，昆陽(yáng)在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)，以前的競(jìng)爭(zhēng)是美團(tuán)站在2樓打1樓，餓了么融入阿里后，就要從6樓打2樓。
在2019年4月的媒體采訪中，昆陽(yáng)認(rèn)為餓了么已經(jīng)上到了3樓，兩三年內(nèi)上到6樓去。
所謂的2樓，其實(shí)就是先和美團(tuán)點(diǎn)評(píng)在外賣戰(zhàn)場(chǎng)市場(chǎng)份額“打平”。“打平”之后，繞到其他戰(zhàn)場(chǎng)，再通過(guò)高維打低維的方式和美團(tuán)點(diǎn)評(píng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。
觀察餓了么的當(dāng)下表現(xiàn)，不管上從市場(chǎng)份額，還是和阿里生態(tài)的整合狀況來(lái)看，都已經(jīng)抵達(dá)了3樓。
餓了么在并入阿里之后，DAU累計(jì)攀升了約一倍。
今年6月，Analysys易觀近期公布的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)本地生活服務(wù)市場(chǎng)2019上半年的線上交易規(guī)模達(dá)到9159.8億元。餓了么市場(chǎng)份額達(dá)43.9%。餓了么和美團(tuán)外賣的市場(chǎng)份額基本實(shí)現(xiàn)了五五開(kāi)。
餓了么也在逐漸和美團(tuán)外賣之間形成差異化，當(dāng)下外賣市場(chǎng)餐飲占據(jù)到家業(yè)務(wù)規(guī)模的八成以上，但是餓了么借助阿里新零售生態(tài)資源，提高了生活超市、醫(yī)藥等非餐飲品類的訂單數(shù)。
到家、到店以及新零售未來(lái)還將是餓了么的重點(diǎn)方向。
Analysys易觀分析認(rèn)為，隨著本地生活服務(wù)市場(chǎng)從“流量紅利”轉(zhuǎn)變到“數(shù)字化紅利”，“數(shù)字化+生態(tài)圈”已成競(jìng)爭(zhēng)新維度，“全鏈路數(shù)字化體系”賦能商戶勢(shì)在必行。
阿里的聰明之處在于，知道美團(tuán)是從死人堆里爬出來(lái)的，肉搏戰(zhàn)能力太強(qiáng)。
但阿里一方面和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手硬碰硬，毫不退縮，一方面自我升級(jí)，一邊打一邊生態(tài)性的成長(zhǎng)。在抵達(dá)“二樓”之后，餓了么需要更聰明地和美團(tuán)外賣展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，選擇上到更高的樓層，用“火車撞坦克”。
6樓，其實(shí)就是是阿里用新零售操作系統(tǒng)幫助本地生活服務(wù)商家展開(kāi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
阿里到底打算怎樣把戰(zhàn)爭(zhēng)打上六樓？我想大概是三個(gè)層面的問(wèn)題。
1、整合阿里經(jīng)濟(jì)體：讓餓了么、口碑與與阿里經(jīng)濟(jì)體融合，和支付寶、手淘、天貓、天貓小店、盒馬、哈啰出行的入口等對(duì)接，打通底層，讓流量和流量打通。
一方面阿里系其他產(chǎn)品可以為餓了么導(dǎo)流，另一方面支撐餓了么的本地即時(shí)配送也可以為阿里本地生活服務(wù)提供支撐。
2、輸出數(shù)字化工具賦能B端商戶：阿里生態(tài)體系內(nèi)很早就形成了餓了么到家，口碑到店的任務(wù)分配。
但餓了么同樣可以服務(wù)商家去觸達(dá)和服務(wù)消費(fèi)者，幫助商戶做營(yíng)銷、做團(tuán)購(gòu)、做外賣，還幫他們做供應(yīng)鏈、做金融。
更引人關(guān)注的是，口碑餓了么與淘寶內(nèi)的打通，形成一個(gè)商戶可以在多個(gè)平臺(tái)統(tǒng)一營(yíng)銷，一個(gè)用戶可以在多個(gè)平臺(tái)享受服務(wù)。
3、搭建全鏈路數(shù)字化體系：沉淀海量商業(yè)數(shù)據(jù)和完整商業(yè)閉環(huán)，將過(guò)去零散的門(mén)店服務(wù)一體化，在時(shí)間、用餐、支付等多維度優(yōu)化用戶體驗(yàn)。在此基礎(chǔ)上，平臺(tái)既能持續(xù)強(qiáng)化商戶黏性，也能復(fù)刻到至生鮮、商超等一系列細(xì)分領(lǐng)域。
餓了么朝著這些方向努力，繞開(kāi)“單點(diǎn)”，把戰(zhàn)爭(zhēng)引到“線”和“面”上。
和整個(gè)阿里經(jīng)濟(jì)體融合在一起，通過(guò)數(shù)字化升級(jí)，把“坦克”改裝成“火車”。這種身型再和外賣戰(zhàn)場(chǎng)的單純“汽車”對(duì)撞時(shí)，底氣會(huì)足更多。
三
開(kāi)辟下個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)
下象棋時(shí)，“換子” 總是一個(gè)愚蠢的策略。因?yàn)?ldquo;換子”在消耗自家有生力量的同時(shí)，經(jīng)常不能帶來(lái)更多的戰(zhàn)略變化。
好的棋手總是會(huì)繞開(kāi)一對(duì)一的“換子”，針尖對(duì)麥芒的同時(shí)尋找到新的解法。
方向比努力更重要。企業(yè)最怕的是，我贏了所有的對(duì)手，但是輸給了這個(gè)時(shí)代。
站在未來(lái)看今天，外賣市場(chǎng)其實(shí)只是一個(gè)局部戰(zhàn)場(chǎng)，外賣本質(zhì)上是到家服務(wù)。
如果目光狹窄，只是盯著外賣市場(chǎng)份額，那就是“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林”。
外賣建立起了本地配送能力，本地配送能力嫁接到醫(yī)藥、生超、電商等其他業(yè)務(wù)上時(shí)，會(huì)使得本地商業(yè)形態(tài)發(fā)生巨大變化，人們?cè)诩依锞涂梢韵硎艿礁魇礁鳂拥姆⻊?wù)。
東吳證券去年11月在《阿里巴巴的成長(zhǎng)性和護(hù)城河》這篇研報(bào)分析到：
一切企業(yè)行為都可以解釋為尋求增長(zhǎng)和加深護(hù)城河。 阿里的新零售戰(zhàn)略也不例外。 阿里新零售可以從兩個(gè)維度來(lái)解讀，第一個(gè)維度是對(duì)傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)的加固，第二個(gè)維度是業(yè)務(wù)邊界的拓寬。
從這個(gè)角度看，餓了么、口碑、盒馬鮮生構(gòu)建的本地生活服務(wù)，其實(shí)是在為阿里拓寬業(yè)務(wù)邊界，把新零售從線上延展至線下。
餓了么現(xiàn)在所做的事情就是，不沉溺在固有的平面戰(zhàn)場(chǎng)之中和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手纏斗，而是跳到更高的維度上去想市場(chǎng)未來(lái)該有的樣子。
通過(guò)生態(tài)協(xié)同開(kāi)辟下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，遠(yuǎn)比和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在“凡爾登”互相絞肉來(lái)得更聰明。
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