從創(chuàng)立之初，盒馬鮮生就被視為新零售的樣本，被馬云寄予厚望。
不過，在經(jīng)歷了2018年的“舍命狂奔”后，盒馬鮮生的處境突然變得微妙了起來。
5月30日，盒馬鮮生宣布正式關(guān)閉昆山新城吾悅廣場(chǎng)店。這也就意味著，作為自成立以來首家關(guān)停的門店，盒馬鮮生進(jìn)入了集中調(diào)整期。
盡管針對(duì)關(guān)店事件，盒馬CEO侯毅這樣解釋道：
“做零售沒有百分之百的事情，尤其門店規(guī)模上去了，好的要更好的，差的也要及時(shí)調(diào)整，這樣才能保持健康的體魄。”
不過，這僅僅是盒馬的自我開脫，還是對(duì)真相的如實(shí)闡述？要知道，就在前不久侯毅還在某次演講中提到，“今年是盒馬舍命狂奔之年，我們還是需要用最快的速度讓盒馬的門店至少翻一番。”
很顯然，盒馬這是遇到難題了。
1
盒馬關(guān)店，“舍命狂奔”的后遺癥
“7家運(yùn)營1.5年以上的盒馬先生成熟門店，單點(diǎn)日均銷售額超過80萬元，單店坪效超過5萬元，是同類大賣場(chǎng)的2-3倍，線上銷售占比超過60%。
這是侯毅2018年在投資者大會(huì)上提到的數(shù)據(jù)。為何突然就變臉了呢？
這得從“爛草莓獎(jiǎng)”說起。
每年阿里的組織部大會(huì)都會(huì)評(píng)選“紅草莓”和“爛草莓獎(jiǎng)”。顧名思義，紅草莓獎(jiǎng)是頒給在服務(wù)客戶上做出了卓越貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)，“爛草莓獎(jiǎng)”剛好反之。
2018年的“爛草莓獎(jiǎng)”頒給了盒馬團(tuán)隊(duì)！
2018年11月，上海大寧店爆出胡蘿卜“標(biāo)簽門”事件；同年12月，上海金橋店爆出“過期進(jìn)口椰奶”丑聞；今年2月，網(wǎng)上又爆出盒馬后廚工作人員將客戶挑選好的海鮮換成了死海鮮。
盡管在外界看來，這可能不算大事。但是頂著阿里新零售范式的關(guān)環(huán)，以及有馬云、張勇的站臺(tái)，這樣的懲戒也就見怪不怪了。
實(shí)際上，“爛草莓獎(jiǎng)”只是表象，真正對(duì)盒馬造成壓力的是單店坪效的下滑。
根據(jù)連鎖協(xié)會(huì)百強(qiáng)的數(shù)據(jù)，盒馬鮮生2018年的銷售業(yè)績?yōu)?40億元，但如果綜合考慮開店時(shí)間、門店面積和門店數(shù)量的話，店面坪效大概在2萬-3萬之間。
更重要的是，盒馬最近新開的門店里，尤其是二三線城市的門店坪效在2萬以下，有些僅僅是1萬出頭。
受此影響，阿里也減少了對(duì)盒馬的資金投入。
過去三個(gè)季度，阿里對(duì)盒馬的投入都在100億元左右。但是到了2019年第一季度，這個(gè)數(shù)字驟然下滑至56.88億元。
一方面，由于對(duì)盒馬的巨額現(xiàn)金注入，嚴(yán)重影響到了阿里的凈利率；另一方面，盒馬又遭遇了單店坪效下滑的壓力，盲目開店只會(huì)進(jìn)一步加劇這種危機(jī)。
自然而然，減少對(duì)盒馬的投入，也就在情理之中了！
2
為什么盒馬模式會(huì)陷入困境？
5月31日，高鑫零售發(fā)布公告稱，大潤發(fā)中國作價(jià)500萬美元出售海南盒馬的全部股權(quán)，將運(yùn)營權(quán)歸還給阿里。根據(jù)公開的數(shù)據(jù)顯示，在大潤發(fā)經(jīng)營的半年內(nèi)，海南盒馬的凈虧損為972萬元。
同樣，作為盒馬鮮生的聯(lián)合經(jīng)營商，浙海華地持有盒馬四家門店，但凈利潤為-2349萬元。坪效僅為1.3萬，平均每家門店的凈虧損高達(dá)587萬。
作為主要運(yùn)營福建“盒馬鮮生”品牌的聯(lián)營商新盒科技，業(yè)績也不容樂觀。2018年?duì)I收為1.4億元，但是負(fù)債高達(dá)6500萬。
那么，為什么風(fēng)光無限的盒馬模式會(huì)陷入困境呢？
氣勢(shì)主要有三方面的原因。
第一、“周邊人口質(zhì)量”不達(dá)標(biāo)。
以被迫關(guān)閉的昆山新城吾悅廣場(chǎng)店為例，該區(qū)域周邊人群以打工族為主，月薪集中在5000-8000元之間。很明顯，這和盒馬定位高端消費(fèi)人群是存在沖突的。
另一方面，盒馬的配送范圍只局限在三公里內(nèi)。也就是說，如果周邊缺乏足夠的消費(fèi)人群，那么將難以為繼800平米門店的開支。
第二、盒馬本身不會(huì)引流，只是消耗流量。
在盒馬概念誕生的初期，由于媒體和輿論的強(qiáng)烈追捧，讓很多消費(fèi)者有了獵奇的心理，在短期內(nèi)吸引了大批的流量。
但事實(shí)卻是，等待新鮮感過后，盒馬服務(wù)的消費(fèi)者僅僅是周邊人群，輻射范圍有限。
這是盒馬對(duì)自身缺乏足夠的認(rèn)知造成的后果！
第三、盒馬模式的可復(fù)制性不強(qiáng)。
早期的門店之所以能夠在六個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利，真正的原因是這些門店都在開富裕人群聚集區(qū)。對(duì)于這群消費(fèi)者來說，“互聯(lián)網(wǎng)改造+新零售”的概念，足以讓他們?yōu)橹I單。
但是，在消費(fèi)能力有限的地段，尤其是三四線城市，就遭遇到了嚴(yán)重的困難。本質(zhì)上說，是因?yàn)楹旭R的模式盡管可以復(fù)制，但是符合盒馬模式的選址，卻難以復(fù)制。
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