1980年，一家美國超市老板提出要求，說“只要架子上Pamper尿布一賣完，新貨就到，不必每次再走訂貨的手續(xù)”，于是P&G一番籌劃，把兩家計算機連到一起，做出了個自動補充尿布的系統(tǒng)。
幾年之后，P&G打算將“尿布”系統(tǒng)復(fù)制擴(kuò)大，于是找來了兩家知名企業(yè)。其中一家試用后非常滿意，買了系統(tǒng)繼續(xù)使用，后來越做越大，發(fā)展成遍布全球的百貨公司；而另一家試用到期卻取消了續(xù)費，不幸的是，這家百貨公司后來不僅遭遇了破產(chǎn)，在被傳奇零售企業(yè)西爾斯百貨并購之后，在2018年，西爾斯也頹然倒塌。前一家公司是久負(fù)盛名的沃爾瑪，而后一家則為如今已少人知曉的KMart。
面對未來，一切都是未知數(shù)，雖然說擁抱創(chuàng)新并不一定對，守成經(jīng)營也不意味著錯，但在巨變中的數(shù)字時代，拓展邊界、打破信息孤島總不是一件壞事。這則小故事，說的是最早的供應(yīng)鏈協(xié)同系統(tǒng)，不過換在今天似乎仍有應(yīng)用語境。
世間有新零售，自然是老的零售出了問題
過去三年，大家都在圍繞零售講故事，新零售、智慧零售等新鮮詞匯層出不窮，線下出了問題，線上也遭遇了天花板，但是線上和線下結(jié)合是否真的有前途？誰也不知道。
世間有新零售，自然是老的零售出了問題。峰瑞資本李豐說過一句話，“中國之所以成為新零售的代表，究其根本原因，是舊零售的基礎(chǔ)太差，2000年-2010年這個周期里，中國的零售渠道沒有實現(xiàn)覆蓋和下沉”。層層加價的問題，導(dǎo)致線下買到好東西的可能性相當(dāng)之低，用后來互聯(lián)網(wǎng)的話講，信息不對稱廣泛存在于各個角落，于是便可理解當(dāng)年網(wǎng)購的出現(xiàn)，在國內(nèi)如何風(fēng)卷殘云。
十年之前，B2C的生意如火如荼，為了爭搶種子用戶，各大電商平臺你爭我奪。賣電器的京東第一次試水圖書生意，書商當(dāng)當(dāng)做起百貨倒也不賴，而如今的亞馬遜當(dāng)年還叫作卓越。當(dāng)彼此業(yè)務(wù)互相滲透，價格戰(zhàn)便在所難免，“全網(wǎng)最低，貴了即賠”，這樣的口號在當(dāng)年仍相當(dāng)流行。不過最受矚目的交鋒點，倒落在了免運費的消費門檻上，從99到69、49直至最后的免運費，一家免則家家免，到最后甚至成了行業(yè)標(biāo)配。
“免費的東西其實最為昂貴”，有人喊出這句話時，面對的是席卷國內(nèi)免費的商業(yè)浪潮，只不過似乎曲高和寡，從者了了。不過今天，京東的運費門檻早已調(diào)到99元。時過境遷，可能當(dāng)時誰也沒能預(yù)料，不過幾年時間，過去調(diào)了又調(diào)的運費門檻，在隨后會出現(xiàn)了幾乎鏡面的逆轉(zhuǎn)。
不過以此反推價格邏輯，其實有跡可循。對于食品飲料品類，普遍只能實現(xiàn)10%-20%的毛利率，倘若客單價在100元以內(nèi)，運費成本視作10-20元，那基本是無錢可賺的。在互聯(lián)網(wǎng)電商初期，一切都是藍(lán)海尚有故事可講，一旦市場成熟進(jìn)入膠著階段，單訂單的毛利甚至無法覆蓋實際運費，改變便在所難免。
小業(yè)態(tài)叢生的線下邏輯
既然100元以下的零售市場，對傳統(tǒng)電商而言尚有憂慮，那是否有其他更適合的場景呢？
據(jù)德勤研究數(shù)據(jù)顯示，從2010年開始，便利店行業(yè)銷售增速就持續(xù)保持在9%的水平以上，特別是在超市等大型線下零售場景日漸低迷的情況下，如此增速就更加光彩奪目了。而反觀100元以上的消費場景，在相對線上渠道沒有價格優(yōu)勢的情況下，你也就可理解，超市等大型賣場如何會日漸式微了。
雖然媒體常稱，大陸的第一家連鎖便利店出現(xiàn)在90年代，但同樣的消費場景，實際上早有市場填充，只不過尚未形成規(guī)�；\營，在過去被叫作小賣部，而到了今天，則成了各個角落的夫妻老婆店。
數(shù)據(jù)顯示，中國大約有700萬夫妻老婆店。粗放的經(jīng)營方式，加上傳統(tǒng)零售中間環(huán)節(jié)的冗雜，則讓人們嗅到了一絲良機。更何況，在50元內(nèi)的消費場景下，便利店過去就少受線上電商的影響，而隨著線上獲客成本的攀升，大家開始在線下尋求機會，作為線下的明星消費場景自然便更受追捧了。于是你會發(fā)現(xiàn)，京東的新通路以及阿里的零售通，都開始講相同的賦能故事。
而如果說便利店滿足的是一公里內(nèi)的消費需求，那在更小半徑之內(nèi)，是否能尋求更多機會？近幾年，這樣一組數(shù)據(jù)開始流行：在日本，自動售貨機大約有500多萬臺自動售貨機，平均23人就占有一臺售貨機，而國內(nèi)自動售貨機渠道的存量僅為20萬臺，龐大的市場空白似乎蘊育著無限機會。
更何況這樣一個消費場景，既能滿足人們的即時性消費需求，又能再開發(fā)成固定廣告位。于是差不多在一兩年時間，自動售貨機的賽道內(nèi)便擠入了大量玩家，形成一超多強的局面。其中自動售貨機巨頭友寶，國內(nèi)自動售貨機保有量大約就有10萬臺以上，而新興企業(yè)代表甘來、魔盒也發(fā)展迅猛，除開放場景下的自動售貨機外，還造起了適應(yīng)封閉場景的視覺柜。
要說自動售貨機企業(yè)做視覺柜，打量起封閉場景的開放生意，多少受了此前無人貨架的啟發(fā)。不過即便如此，和很多線下零售生意一樣，自動售貨機嚴(yán)重依賴優(yōu)質(zhì)點位的毛病，依然很難求解，如果說硬件投入還算可以接受，那在一線城市動輒數(shù)十萬的高昂點位費，可說是直接將大多數(shù)人拒之門外。
相比起來，無人貨架就沒有這樣的麻煩。既不需要太大硬件投入，就算有所謂點位費也幾乎可忽略不計，面對每天至少8-10小時活躍的辦公室場景，從近場化消費角度看，無人貨架可說是做到了極致。資本青睞、場景誘人，一時間便利蜂、果小美等業(yè)內(nèi)企業(yè)火速融資，有媒體統(tǒng)計，整個賽道甚至吸引投資高達(dá)60億之多。
不過在隨后的時間里大家會發(fā)現(xiàn)，由于超高貨損率，加上幾無門檻引發(fā)的惡性競爭，讓整個業(yè)態(tài)的運營情況捉襟見肘。如果說自動售貨機只是在復(fù)制推廣上遇上了麻煩，那在更小顆粒度場景的業(yè)態(tài)無人貨架如今幾乎已宣告全面失敗。
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