而在終端，目前百果園擁有3700多家門(mén)店，23個(gè)全溫區(qū)倉(cāng)配中心，覆蓋全國(guó)70多個(gè)城市，這也將成為百果園進(jìn)軍大生鮮最大的利器。
百果園采用“前店后倉(cāng)”的模式，其線下水果零售店天然可以成為“百果心享”的前置倉(cāng)，以此保證生鮮商品的最佳交付時(shí)間。具體而言，百果園并不會(huì)在門(mén)店內(nèi)陳列生鮮產(chǎn)品，以免擠占水果的位置，銷(xiāo)售主要基于App和小程序等線上平臺(tái)。而顧客在心享商城小程序下單后，次日可到百果園門(mén)店自提，或者從門(mén)店送到家。
孫鵬表示，通過(guò)百果園App+小程序+社群的多場(chǎng)景聯(lián)動(dòng)，將為心享商城帶來(lái)更多的流量以及更低的獲客成本。而對(duì)于百果園而言，通過(guò)線上拓寬品類(lèi)、線下做專(zhuān)的業(yè)務(wù)迭加方式，也將提升門(mén)店的客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率，從而為門(mén)店帶來(lái)更大的增長(zhǎng)空間。
此外，孫鵬告訴創(chuàng)業(yè)邦，相比較大部分“一小時(shí)送達(dá)”的以即時(shí)性服務(wù)為主的生鮮企業(yè)來(lái)說(shuō)，百果心享的計(jì)劃性模式，能夠一定程度上降低物流成本，而生鮮電商最大的成本就在物流端。通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈成本的方式來(lái)讓利給消費(fèi)者，而不是通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)的方式把價(jià)格單純的拉低，長(zhǎng)此以往才能給消費(fèi)者提供更高性價(jià)比和高品質(zhì)的商品。
生鮮大混戰(zhàn)，如何突圍？
生鮮一直被譽(yù)為是零售電商領(lǐng)域最難啃的骨頭，有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2017年底，在國(guó)內(nèi)4000多家生鮮電商平臺(tái)中，有88%的平臺(tái)處于虧損狀態(tài)，盈利者只有1%。但“剛需、高頻、高毛利、大眾化”等特點(diǎn)讓這個(gè)賽道從不缺乏資本和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)注。
在天圖投資管理合伙人潘攀看來(lái)，正是因?yàn)樯r這個(gè)市場(chǎng)足夠大，且還留有創(chuàng)新的空間，才吸引到資本和創(chuàng)業(yè)者紛紛入局。
根據(jù)中國(guó)產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2013年~2018年國(guó)內(nèi)生鮮食品零售額從3.61萬(wàn)億元增長(zhǎng)到5.13萬(wàn)億元，預(yù)計(jì)今年這一數(shù)據(jù)將達(dá)到5.31萬(wàn)億元。與此同時(shí)，生鮮電商滲透率尚不足5%，這個(gè)領(lǐng)域仍處于一個(gè)高度分散的狀態(tài)，并沒(méi)有形成寡頭市場(chǎng)。換言之，對(duì)于當(dāng)下的生鮮新零售玩家而言，仍有大片空白市場(chǎng)等待開(kāi)發(fā)。
另一方面，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下消費(fèi)者對(duì)外賣(mài)到家、自提的消費(fèi)習(xí)慣的養(yǎng)成，也讓“重做菜市場(chǎng)”成為可能。
而在大生鮮這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，目前各個(gè)不同背景的玩家都在結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)打造全渠道，多種模式百花齊放。結(jié)合自身業(yè)態(tài)，或從線上反攻線下，或線上線下聯(lián)動(dòng)，或以線下為核心輻射線上周邊，對(duì)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行升級(jí)優(yōu)化，以期打通線上線下，實(shí)現(xiàn)流量的打通和相互轉(zhuǎn)化。
目前來(lái)看，百果園的生鮮邏輯更像是生鮮食材里的小米。對(duì)比一些專(zhuān)注于門(mén)店數(shù)增長(zhǎng)的生鮮品牌來(lái)說(shuō)，百果園跳出了單純的模式創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，選擇在商品、供應(yīng)鏈和生態(tài)鏈上發(fā)力，從農(nóng)產(chǎn)品流通層面來(lái)推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈向標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、規(guī)�；l(fā)展。
在潘攀看來(lái)，如果把生鮮這個(gè)事比作一座山，有的人從南邊上，有的人從北邊上，每個(gè)企業(yè)的基因不同，導(dǎo)致出發(fā)點(diǎn)和邏輯思考也不一樣，路徑?jīng)]有好壞之分，但在攻克這座山的過(guò)程中，都會(huì)遇到各自的挑戰(zhàn)。
百果園就是“自下而上”的一個(gè)非常典型的案例。其在向新零售轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，也碰到過(guò)很多困難。比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)零售企業(yè)在思維方式、固有經(jīng)驗(yàn)、組織基因上存在本質(zhì)的區(qū)別，這是需要認(rèn)識(shí)和突破的。且對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要完成整個(gè)從供應(yīng)鏈到中臺(tái)再到前臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化和IT化的改造升級(jí)也是非常難的。潘攀告訴創(chuàng)業(yè)邦，百果園曾動(dòng)用了400多個(gè)IT人員，花了三四年的時(shí)間，才把這個(gè)事情完全打通。
相應(yīng)的，線上零售公司在進(jìn)軍線下時(shí)也會(huì)遭遇水土不服。線上企業(yè)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方面運(yùn)用地更好，天生就是數(shù)據(jù)化的。但線上的擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)，并不能指導(dǎo)線下門(mén)店的經(jīng)營(yíng)。線上企業(yè)在走到線下跟消費(fèi)者近距離接觸，需要面臨的突破點(diǎn)是線下零售的認(rèn)知和積累，如何開(kāi)店、如何提供服務(wù)等，都還有很長(zhǎng)的學(xué)習(xí)曲線。
而在孫鵬看來(lái)，不管“自上而下”還是“自下而上”，不管誰(shuí)突破出來(lái)，最后殊途同歸都是線上線下一體的模式。而企業(yè)最終比拼還是供應(yīng)鏈和商品力。誰(shuí)能夠在這樣的一個(gè)發(fā)展的過(guò)程中，把商品的競(jìng)爭(zhēng)力和差異化做好，誰(shuí)就具備了巨大的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)誰(shuí)的供應(yīng)鏈足夠強(qiáng)大，支撐能力足夠強(qiáng)，誰(shuí)就將贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。
來(lái)源: 微信公眾號(hào)：創(chuàng)業(yè)邦 林翠萍
共2頁(yè) 上一頁(yè) [1] [2]
關(guān)注公號(hào)：redshcom 關(guān)注更多: 生鮮
