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這一類人有沒有呢？有，他們之前在沃爾瑪、家樂福，現(xiàn)在可能在盒馬、永輝。但是，一個沃爾瑪超市負(fù)責(zé)5000平方米的店長，愿不愿意來管理300平方米的小店呢，答案顯然是不愿意。
所以社區(qū)生鮮店擴(kuò)張的瓶頸，主要在于人才。店長要至少一年才能培養(yǎng)出來，培養(yǎng)成熟之后，還有可能被5000平方米的大超市挖走。這是社區(qū)生鮮店創(chuàng)業(yè)公司最大的痛苦之一。
第二個問題是，社區(qū)生鮮店是一個線性增長的模式，擴(kuò)張速度慢。經(jīng)營出色的店18個月回本，資金效率不高。五年翻三倍可能對于它們來說已經(jīng)是一個不錯的增長速度了，但對于VC期待的回報還有很大距離，所以社區(qū)生鮮店可能也會面臨資金的問題。
3、社區(qū)團(tuán)購
社區(qū)生鮮在未來只有兩個層面的競爭，一個是用戶，一個是供應(yīng)鏈。
有的社區(qū)團(tuán)購公司擴(kuò)張了100個城市，月GMV能到一兩個億，平均算下來一個城市只有幾百萬。除了自己的核心城市可能會超過1000萬，其余可能在月GMV在500萬左右甚至更少。
這種體量對一個城市的供應(yīng)鏈沒有影響力，別人一個店可能做得都比你多。如果對供應(yīng)鏈很難形成掌控力，貨源大多來自于城內(nèi)的批發(fā)市場，社區(qū)團(tuán)購的商品對用戶沒有任何吸引力，唯一的方式就是降價、補(bǔ)貼。
因此競爭變成了沒有意義的價格戰(zhàn)，是沒有未來的。用戶沒有任何忠誠度，誰家便宜就在誰家買。而社區(qū)團(tuán)購的另一個節(jié)點(diǎn)，團(tuán)長，也是沒有忠誠度的。據(jù)我說知，有人同時做七八個公司的團(tuán)長，閑著也是閑著。
上，控不了供應(yīng)鏈，下，控不住用戶，中，籠絡(luò)不住團(tuán)長。所以社區(qū)團(tuán)購很難成為生鮮未來的解決方案。
4、前置倉
社區(qū)生鮮店太重，擴(kuò)張慢，社區(qū)團(tuán)購輕，無掌控力。可能都不是社區(qū)生鮮的終極解決方案，那么前置倉會不會是終極解決方案呢？
我認(rèn)為也不會。前置倉的問題在于流量，倉都設(shè)在消費(fèi)者看不到的地方，沒辦法帶來客流，所有流量都來自線上采購，而線上的流量被牢牢掌握在巨頭手中。某個前置倉項目，App中默認(rèn)支付方式為支付寶，公司也公布與口碑餓了么戰(zhàn)略合作。
巨頭的流量成本一定是最低的。所以前置倉公司未來很難與巨頭抗衡，在行業(yè)終局，創(chuàng)業(yè)公司能否不依附巨頭獨(dú)立存活，是要打上問號的。
5、生鮮的未來
生鮮的終局一定是距離人最近的地方。總體來說，上述市面上火熱的幾種模式，可能都不會是生鮮零售的最終形態(tài)。整個行業(yè)無論互聯(lián)網(wǎng)巨頭，還是創(chuàng)業(yè)者，都仍處在焦灼探路的狀態(tài)。對于生鮮零售的未來，我們也正在研究。
來源: 微信公眾號：新經(jīng)濟(jì)100人 李志剛 共2頁 上一頁 [1] [2] 關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 生鮮 |
