6月13日，美團宣布品牌變色，從此前的藍色變?yōu)辄S色。
除線上App將變更為黃色外，美團的線下觸點和交互入口未來也將整體變?yōu)辄S色，包括單車、充電寶、收款碼、POS機、收款盒等等。
黃色是土地的顏色，是王興嘴里“接地氣”的顏色，也是美團外賣小哥的制服色。眼下的美團，似乎也在以此回答許鞍華導(dǎo)演的電影《黃金時代》中的那句靈魂拷問：
“為什么活著？”
美團的“黃”金時代是不是現(xiàn)在，外人并不可知。但是美團為了什么而存在，王興說的明白：
用戶第一，商戶第二，美團第三，王興第四。
2008年APP store首次搭載到iPhone3G上，用戶可以自行下載安裝應(yīng)用程序。這標(biāo)志著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來。
團購鼻祖Groupon成立于2008年，7個月即實現(xiàn)盈利。投資者趨之若鶩。
而在國內(nèi)，由于智能手機在2012年才開始普及，因此當(dāng)時國內(nèi)O2O的戰(zhàn)場主要在PC上。
美團成立于2010年，不早不晚，成立不久就開始了千團大戰(zhàn)。
梁寧分析說，當(dāng)時的團購網(wǎng)站基本上在用三個模式競爭，一個是迎合資本，面向VC；一個是加杠桿快速并購起量；一個是加碼服務(wù)和產(chǎn)品，發(fā)力生態(tài)，而不是僅僅做一個網(wǎng)站。
面向VC可以迅速擴充資源，快速并購可以迅速占領(lǐng)市場，美團選擇了比較重的第三條路。
團購產(chǎn)品的特性十分強調(diào)線上線下的整合。所以當(dāng)美團內(nèi)部對網(wǎng)站黑灰配色的色調(diào)表示異議的時候，前線負(fù)責(zé)打仗的人卻說，用戶希望美團開到更多的城市，發(fā)放更多的折扣單，這才是最重要的事情。
但資本喜歡講故事，更喜歡曝光度。在2011年，它們掀起了互聯(lián)網(wǎng)歷史上最瘋狂的"千團大戰(zhàn)"，一時盛況無兩，廣告投放的起始門檻2億元，團寶網(wǎng)的廣告投放高達5.5億元，拉手網(wǎng)則早早準(zhǔn)備起赴美上市。
PC互聯(lián)網(wǎng)頭十年，VC、PE、IPO的成功路徑被很多公司效法，特別是Groupon融了10.6億美金之后，直接刺激中國12家團購網(wǎng)站融了70億人民幣。
但醉心于廣告而忽視服務(wù)和產(chǎn)品，最終會被市場拋棄，繼而被投資者拋棄。
2011年6月Groupon申請上市，預(yù)期估值250億美金，但一年后市值只有20億美金。再之后，國內(nèi)的拉手網(wǎng)IPO失利，吳波黯然離場。
這個時候，默默在線下攻城拔寨的美團，則在后來被證明是有先見之明。當(dāng)對手漸漸因彈藥耗盡而被迫偃旗息鼓的時候，美團的用戶規(guī)模和商戶合作的護城河開始慢慢建立起來。
在當(dāng)時，取得領(lǐng)先地位的不光只有美團，還有一位重量級選手，窩窩團。
2010年，窩窩團通過快速并購的方式擴充體量。窩窩團曾經(jīng)從拉手挖了整建制的200多人，從美團整建制100多人挖過來，又直接收購了二十多個二線的團購網(wǎng)站。窩窩團用非常短的時間，從十名以外，進入了前三。
同樣，窩窩團的短暫勝利并非來自價值驅(qū)動，而是財技了得。事后復(fù)盤來看，窩窩團的失敗直接原因是踩空了2012年中國向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變的節(jié)點。徐茂棟重金打造的航母在PC沙灘上擱淺。
而美團，早在2011年就上線了移動客戶端。這讓美團先聲奪人。
對于方興未艾的移動互聯(lián)網(wǎng)市場，任何市場的先行者都沒有先例可循，但美團對客戶的洞察和對時代的把握，讓這家創(chuàng)業(yè)公司成長迅速。
比如，當(dāng)時蘋果發(fā)布的iPhone4和iPhone4s正式在國內(nèi)上市。中國正處于移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)前夜。
那時智能手機的普遍尺寸只有3寸到3.5寸。王興認(rèn)為美團的團購單太過復(fù)雜，希望用更簡單直接的方式來宣傳。理由很簡單：因為屏幕太小，字多看不清楚。
但負(fù)責(zé)商戶合作的工作人員卻反饋說，線下店面的老板商戶都還沒有智能手機，只能在PC上看，更豐富的內(nèi)容更有利于傳遞信息。
任正非曾發(fā)表內(nèi)部信，說“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”。王興沒有寫過類似的信件，但他和任正非一樣，尊重一線和事實，最終采納了前線商戶地推同事的意見。
窩窩團和拉手的失敗在于太過依賴資本和杠桿，忽視對用戶和商戶精細(xì)化運營。美團能夠在移動互聯(lián)網(wǎng)剛剛生發(fā)時站穩(wěn)腳跟，卻正是依賴于此。
“互聯(lián)網(wǎng)講的是連接，比的是你洞察用戶，建設(shè)自己的核心能力系統(tǒng)，直接連接用戶，黏住用戶的能力。”梁寧評論道。
有數(shù)據(jù)顯示，千團大戰(zhàn)中，美團曾達到驚人的UV到訂單30%的轉(zhuǎn)化率。這種轉(zhuǎn)化率，是企業(yè)不斷摸索、迭代出來的中心系統(tǒng)能力。通過并購雖然可以暫時帶來體量膨脹，但其實很難獲得這種能力。
總結(jié)來看，當(dāng)時團購用戶的訴求很簡單，誰的品類豐富、優(yōu)惠更多，誰就能贏得用戶；商家的訴求也能夠明晰，即不光需要做引流，而且需要全面的幫助他們提升效率，降低成本。
值得一提的是,早在2011年，美團就推出了“過期退”等一系列領(lǐng)先行業(yè)的服務(wù)，而同期大部分本地電商還在為假貨、商戶糾紛忙的焦頭爛額，白白浪費時間機會。
做好服務(wù)和產(chǎn)品，不用太在意風(fēng)口和對手。因為如果對手做不好產(chǎn)品和服務(wù)，市場終究會贏者全拿。
5年的團購大戰(zhàn)結(jié)束后，人們發(fā)現(xiàn)那個不是最早做團購的美團已經(jīng)坐上了頭把交椅，同時美團已經(jīng)成為了移動互聯(lián)時代生活服務(wù)類電商中的重要一級。
對手糧草耗盡，美團便開始擴展業(yè)務(wù)。
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