盒馬的野心夢想
近日，阿里旗下的盒馬鮮生（以下簡稱盒馬）CEO侯毅先生在朋友圈里發(fā)布豪言，聲稱要用十年的時間，完成盒馬萬億規(guī)模收入的新零售夢想。
侯毅發(fā)布這條信息的背景是中國連鎖經(jīng)營協(xié)會剛剛發(fā)布了2018年中國連鎖（快消品）百強(qiáng)榜單，其中，盒馬以140億元的年銷售額和149家門店數(shù)量位居百強(qiáng)的第18位。
該如何理解侯毅這掩藏不住的雄心和霸氣呢？
首先，身為壯心不已的60后創(chuàng)業(yè)老兵和舍命狂奔的新零售“鮮”鋒，侯毅已是事實上的零售無冕之王。
雖說盒馬目前排名僅第18位，但考慮到榜單排名第二的大潤發(fā)也是被阿里強(qiáng)勢控股（阿里占大潤發(fā)母公司高鑫零售36.16％股份，雖位列第二大股東，但與第一大股東僅有0.02%之差，而且在大潤發(fā)的六個董事里，占據(jù)4個席位，可以說有絕對的控制力和話語權(quán)），以及事實上大潤發(fā)業(yè)務(wù)和盒馬的強(qiáng)力捆綁和戰(zhàn)略交叉，加上大潤發(fā)董事長兼CEO黃明瑞先生已經(jīng)64歲（比侯毅大十歲）的年齡因素，作為阿里發(fā)力新零售領(lǐng)軍人物的侯毅，事實上已經(jīng)操盤著一個綜合實力和發(fā)展?jié)摿π劬岬谝坏牧闶鄞蟊P，所以他有足夠的時間和實力底氣說這番話。
其次，“舍命狂奔”的盒馬用10年的時間，完成萬億規(guī)模體量有沒有可能？侯毅對標(biāo)的哪家企業(yè)？又有什么樣的依據(jù)？
要回答這些問題，可以從兩個方向評估和對比。
先從縱向的經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)判來看，無論是國際貨幣基金組織（IMF），還是美國中央情報局（CIA），無論頂級金融機(jī)構(gòu)英國渣打銀行，還是國際著名會計事務(wù)普華永道，都不約而同預(yù)測2030年前后，中國的國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）總量將超越美國，雄踞全球第一。其中，普華永道的預(yù)測比較嚴(yán)謹(jǐn)，以市場匯率（MER）計算，2030年中國的GDP總量將達(dá)到26.499萬億美元，差不多是2018年（13.7萬億美元）GDP總量的兩倍。
而根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的最新數(shù)據(jù)，2018年我國居民食品煙酒消費支出總規(guī)模約7.86萬億元，那么十年之后，這個消費規(guī)模也應(yīng)該番一翻，達(dá)到16萬億元左右�？紤]到阿里在新零售（線上線下一體化）方面的超強(qiáng)滲透實力，盒馬僅需占據(jù)6%左右的市場份額，就能順利實現(xiàn)這個萬億級的夢想。
再從橫向的對標(biāo)企業(yè)增長來看，盒馬深度對標(biāo)的主要是兩家企業(yè)：
一是全球排名第二的零售商好市多多（Costco），經(jīng)過36年的快速增長，2018年營收達(dá)到1415.76億美元，折換成人民幣，差不多也就是萬億級的規(guī)模；
二是全球最大的食材供應(yīng)商西斯科（Sysco）,經(jīng)過50年的發(fā)展，2018年的營收高達(dá)587億美元，折換成人民幣，也是4000億的規(guī)模體量。
盒馬未來的發(fā)展必將是“1+1”模式，既要做最大的零售連鎖企業(yè)，也要做最大的生鮮供應(yīng)鏈企業(yè)，那么兩者相加，盒馬未來的發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)該是差不多14000億的營收規(guī)模，恰好是當(dāng)前140億營收的100倍。
從過往經(jīng)驗看，阿里巴巴集團(tuán)的營收從2009年的38.75億元，增長到2019年的 3768.44億元，也剛好是十年的時間，百倍級的增長。
以阿里巴巴的發(fā)展速度和整合經(jīng)驗來預(yù)判，借助互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)和新科技賦能，再結(jié)合中國四十年改革開放累積的發(fā)展勢能（成熟的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、發(fā)達(dá)的物流配送網(wǎng)絡(luò)、先進(jìn)的移動信息網(wǎng)絡(luò)、穩(wěn)定的消費金融生態(tài)、旺盛的消費升級需求等），盒馬未來用十年的時間，實現(xiàn)100倍的增長，營收規(guī)模突破萬億應(yīng)是大概率事件。
且無論從阿里的發(fā)展戰(zhàn)略考量，還是現(xiàn)有的勢能擴(kuò)張分析，樹立這樣的“小目標(biāo)”，也應(yīng)該都是順理成章或理所當(dāng)然的事情。
盒馬的未來可能
我們可簡單推演一下盒馬的未來發(fā)展可能或節(jié)奏。
首先，錢肯定不是問題。憑借阿里近千億的年凈利潤收入和強(qiáng)大的閉環(huán)金融生態(tài)，未來10年內(nèi)，C位出道的盒馬每年獲得50-200億的戰(zhàn)略投資應(yīng)該沒有任何問題。
其次，按照國外的成熟發(fā)展經(jīng)驗，盒馬必然會堅持“1+1”模式，既要做最大的零售連鎖企業(yè)，也要做最大的生鮮供應(yīng)鏈企業(yè)，將會在零售端和供應(yīng)鏈兩大主戰(zhàn)場，同步打一場“滅霸”級的搶灘卡位之戰(zhàn)。
這將是中國商業(yè)史上核風(fēng)暴極的大戰(zhàn)，比以往所有的互聯(lián)網(wǎng)洗牌戰(zhàn)役的場面更宏大、態(tài)勢更復(fù)雜，當(dāng)然，難度也更大。
我們善意地期望盒馬能用十年左右的時間完成萬億級的擴(kuò)張夢想，但也要清醒地意識到，盒馬要實現(xiàn)夢想，未來或有關(guān)鍵的三級生死關(guān)口要闖。
第一級關(guān)口是2019-2021年的戰(zhàn)略卡位期。
也就是說三年后的2021年，盒能否快速突破1000家門店、1000億規(guī)模收入。想實現(xiàn)這一階段戰(zhàn)略目標(biāo)，就要求盒馬必須按最初設(shè)定的每年門店（旗艦大店）漲一倍，營收翻一番的節(jié)奏穩(wěn)定推進(jìn)。
2019年5月1日，盒馬門店突破150家，年底突破200家應(yīng)該不是問題， 但2020年能否突破500家絕對是個難題，2021年突破1000家更是難上加難。難的當(dāng)然不是重投入的資金問題。盒馬的旗艦門店，平均單店按5000萬投入計，1000家門店也就500億人民幣而已，對阿里而言，完全投得起。
盒馬事實上已放緩的開店節(jié)奏，究其原因，核心問題不是錢，而是盒馬當(dāng)下的內(nèi)部管控彈性和人才梯隊建設(shè)已呈極限狀態(tài)，簡單來講，就是管理和人才跟不上，門店開得起，但不敢保證能管好。
更致命的是盒馬模式不清導(dǎo)致的戰(zhàn)略方向問題。背負(fù)“一招鮮”、“四不象”批評的盒馬模式，或可以忽略外部質(zhì)疑，但不能不正視盒馬不成熟的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)隱患，以及因此導(dǎo)致內(nèi)部思想不統(tǒng)一而造成的不確定戰(zhàn)略方向難題。也就是說，盒馬也不知道生鮮新零售未來究竟該如何進(jìn)化，只能不斷試錯，但試錯的邊界和方向，好象僅靠侯毅一個人來感覺。
這很容易給人一種錯覺：侯毅能否開天眼，決定了盒馬的未來勝算。這也很容易讓人聯(lián)想到侯毅前東家京東的強(qiáng)人決策模式（劉強(qiáng)東想明白了京東就跑得快，劉強(qiáng)東想不明白京東就會亂），這種不斷自己挖坑再自己填坑的商業(yè)試錯或是盒馬未來最大的風(fēng)險。
管理模式落伍和頂層決策武斷的兩大無解難題，導(dǎo)致盒馬或事實上已采取保守戰(zhàn)略，降低門店規(guī)模追求，先保千億營收目標(biāo)。譬如三年內(nèi)門店擴(kuò)張目標(biāo)減半至500家，按盒馬成熟門店2.5億/年營收計，最樂觀的情況下也能突破1000億元。但這樣做的問題是，前期門店規(guī)模一旦跟不上，就很難支撐未來的增速質(zhì)量和發(fā)展體量。
第二級關(guān)口是2022-2027年的戰(zhàn)略爬坡期。
目標(biāo)是用六年的時間，盒馬的營收規(guī)模突破5000億元大關(guān)。要完成這個戰(zhàn)略指標(biāo)，前提預(yù)設(shè)是盒馬的旗艦門店每年新增200家，2027年時門店總數(shù)突破2000家。
盒馬目前的多業(yè)態(tài)試錯格局或并不可取，這貌似是一種“不把雞蛋放一個籃子里”的聰明做法，但也極有可能陷入一種無法戰(zhàn)略聚焦而造成平均用力，最終都打不通，也打不透的困境戰(zhàn)法。
事實上阿里內(nèi)部已經(jīng)有兩個失敗的案例值得警惕。
其一是易果生鮮。六七年的時間里易果什么都想干，眉毛胡子一把抓，又想做生鮮供應(yīng)鏈布局，又想做線上生鮮運營，特別是在同步經(jīng)營天貓生鮮和蘇寧生鮮的同時，竟然還舍不得放棄經(jīng)營”易果“自己的電商小平臺。這樣做意義何在？目標(biāo)何在？投資方的運營指導(dǎo)何在？六七年后才后知后覺調(diào)整，這么慢的決策原因又何在？
其二是大潤發(fā)。擁有豐富超市運營經(jīng)驗的大潤發(fā)，無論是和盒馬合作的9家“盒小馬”，還是單獨運營的兩家盒馬鮮生（海口店和大連店），都算不得成功。這說明什么呢？
一是說明大超市業(yè)態(tài)和便利店業(yè)態(tài)之間還是有巨大的鴻溝，經(jīng)驗無法平移復(fù)制，具有豐富零售經(jīng)驗的大潤發(fā)未必都能玩轉(zhuǎn)生鮮便利店，那么本質(zhì)也是大店模式的盒馬，突然要同步在生鮮便利店、菜市、生鮮前置倉、社區(qū)超級購物中心等多業(yè)態(tài)層面發(fā)力，底氣和信心何來？勝算的依據(jù)又是什么？
二是說明傳統(tǒng)零售商簡單靠大數(shù)據(jù)賦能并不能立竿見影，傳統(tǒng)零售商的“舊”經(jīng)驗和盒馬的“新"模式的融合，需要時間沉淀，也需要相互修正。
捎帶說一句，讓64歲的黃明端先生回歸，繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)大潤發(fā)，是很正確的做法，但如何將黃先生的精細(xì)化零售管理經(jīng)驗最大限度挖掘并整理出來，為盒馬賦能；侯毅和黃明端兩員生鮮老將，又該怎樣合理分工，密切配合，以及怎樣誠意溝通，相互學(xué)習(xí)......其實都非�？简灠⒗锔邔拥挠萌酥腔酆筒季旨记伞�
一旦戰(zhàn)略方向無法快速厘清，商業(yè)模式不能有效聚焦，人事布局再有關(guān)鍵失誤，那么盒馬就很難在第二階段成功爬坡，萬億級的新零售夢想，也很有可能止步或徘徊于千億級的發(fā)展階段，淪為第二梯隊也不是沒有可能。
京東當(dāng)前在新零售布局方面的諸多困境，無論是戰(zhàn)略頂層設(shè)計，還是人事搭配組合，無論是商業(yè)模式迭代，還是資源整合策略，其實都值得阿里（盒馬）高度警惕和深刻反思。永遠(yuǎn)不要高估自己，也不要輕視對手，誰也不比誰強(qiáng)。
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