生鮮賽道一波未平一波又起。
本以為新零售熱度在逐漸消退，沒(méi)想到“社區(qū)賣菜”這一風(fēng)口卻悄然在年初被引爆，一時(shí)間，阿里、蘇寧、美團(tuán)等資本巨頭紛紛涌入，以搶占先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
自新零售狂潮以來(lái)，被巨頭看上的生鮮賽道，一刻也沒(méi)寧?kù)o過(guò)。在巨頭們的博弈下，這個(gè)賽道一度充斥著擴(kuò)張競(jìng)賽。
到底誰(shuí)才是真正的“行家里手”？一切未可知，生鮮賽道的戰(zhàn)爭(zhēng)遠(yuǎn)未結(jié)束，最終贏家的懸念也遠(yuǎn)未落幕。
生鮮新零售變天
新零售風(fēng)口到來(lái)后，生鮮賽道迎來(lái)了一眾互聯(lián)網(wǎng)巨頭和資本巨頭。于是，生鮮賽道上開始出現(xiàn)了各式各樣的打法，有的快，有的慢。不同的基因和不同的打法下，生鮮賽道如今也形成了兩類特色鮮明的玩家。
一類是互聯(lián)網(wǎng)派系，比如盒馬鮮生、7Fresh、超級(jí)物種、小象生鮮等。在巨大的資本加持下，作為新零售先行者的他們被推到聚光燈下，跟蹤消費(fèi)者購(gòu)買行為，借助數(shù)據(jù)展開營(yíng)銷管理，成為傳統(tǒng)生鮮的改革者。
另一類是線下實(shí)體派系，比如家家悅、地利生鮮、誼品生鮮等。他們起家于線下的實(shí)體門店，以多年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)解讀生鮮消費(fèi)的規(guī)律，追求穩(wěn)扎穩(wěn)打和合理的區(qū)域化布局。比如家家悅目前主要布局在山東地區(qū)；地利生鮮立足東北，布局華北、華中、西南；誼品生鮮誕生于合肥，目前足跡已經(jīng)遍布其他13個(gè)省市。
不同的派系決定了生鮮賽道玩家的多樣化，但讓人始料不及的是，如今生鮮賽道卻正在悄悄變天。
“新零售黑馬”地球港是最鮮明的例子。從快速在全國(guó)布局到5家門店團(tuán)滅，地球港用了不到一年的時(shí)間，不禁讓人唏噓。盒馬這類新零售先鋒們的高資本投入、高成本運(yùn)營(yíng)模式是大部分“追隨者”難以逾越的鴻溝。
但更壞的消息是，門店關(guān)閉只是一方面，不少生鮮玩家的大批門店依然盈利無(wú)望，卻是更為殘酷的事實(shí)。目前來(lái)看，很多依然陷在虧損泥沼里的玩家，仍然還在頂著擴(kuò)張的壓力繼續(xù)生存，不得不說(shuō)，很多玩家曾經(jīng)信心滿滿的新零售物種，現(xiàn)在卻成了一個(gè)爛攤子。
面對(duì)現(xiàn)實(shí)的拷問(wèn)，對(duì)所謂“風(fēng)口”的盲目入局和對(duì)行業(yè)的膚淺理解，換來(lái)虧損和收縮的雙重痛苦，是因?yàn)闆](méi)有搞清楚生鮮零售的本質(zhì)，也沒(méi)有充分遵循行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。但這并非生鮮玩家們的全貌。
穩(wěn)中有進(jìn)的生鮮玩家
反觀傳統(tǒng)生鮮零售領(lǐng)域，立足山東市場(chǎng)的上市公司家家悅、從東北走向全國(guó)的地利生鮮、合肥起家的誼品生鮮都是深耕區(qū)域、精耕細(xì)作的典范。本篇以地利生鮮為視角，來(lái)一窺傳統(tǒng)生鮮零售們的玩兒法。
據(jù)筆者了解，2014年誕生于東北的地利生鮮定位于“社區(qū)全品類生鮮連鎖超市”，經(jīng)營(yíng)覆蓋40多個(gè)品類，背靠地利集團(tuán)成熟的生鮮供應(yīng)鏈，地利生鮮目前在全國(guó)已擁有了近400家終端銷售門店，這些門店遍布了東北、華北、華中、西南等多個(gè)地區(qū)的核心城市。
經(jīng)深入走訪發(fā)現(xiàn)，地利生鮮用五年時(shí)間由區(qū)域走向全國(guó)，這個(gè)低調(diào)的“追趕者”已在經(jīng)營(yíng)模式上形成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
第一，社區(qū)化的人群精準(zhǔn)定位，品牌定位于社區(qū)范圍一公里內(nèi)的目標(biāo)消費(fèi)人群，以社區(qū)人群消費(fèi)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)決定門店定位。從門店選址來(lái)看，地利生鮮都在社區(qū)周邊以及居住區(qū)中心位置，比起商業(yè)中心距離社區(qū)消費(fèi)者更近；從人群定位來(lái)看，社區(qū)消費(fèi)者對(duì)于生鮮的需求是剛性且高頻的；從品牌定位來(lái)看，固定的社區(qū)化選址有助于地利生鮮在市場(chǎng)上形成長(zhǎng)期的“社區(qū)生鮮”品牌認(rèn)知效應(yīng)。
地利生鮮的社區(qū)全品類定位主要是為了貼合社區(qū)消費(fèi)者的日常需求，全品類、一站式、價(jià)格親民是地利生鮮的特有屬性，所以其門店面積大多集中在500平左右，比起盒馬定位三公里生活平臺(tái)的上千平，它選品更聚焦于社區(qū)高頻剛需；比起百果園專注果品的幾十平，它又囊括了社區(qū)必需的全品類，有著明顯的差異化定位。
第二，“千店千面，因人而變”：因?yàn)榻?jīng)濟(jì)環(huán)境、人文環(huán)境等方面存在較大的差異化，地利生鮮針對(duì)各個(gè)區(qū)域城市的門店規(guī)模、營(yíng)銷等也都做了差異化的適配，以滿足存在需求差異的各地消費(fèi)者。
比如在東北地區(qū)，由于氣候原因消費(fèi)者多習(xí)慣一站式購(gòu)齊，所以地利生鮮在東北的門店經(jīng)營(yíng)面積普遍較大，且品類布局清晰，全品類生鮮的SKU約為3000左右。對(duì)此地利生鮮采用了多點(diǎn)式收銀，即買即結(jié)賬，充分做到了一對(duì)一服務(wù)。
而在北京、天津、成都、鄭州等地，零售業(yè)較為發(fā)達(dá)，消費(fèi)者對(duì)于消費(fèi)的體驗(yàn)和品質(zhì)要求很高，為適應(yīng)消費(fèi)分層，地利生鮮在規(guī)模、品類、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策略等方面都做了適應(yīng)性差異化調(diào)整。
高消費(fèi)地區(qū)門店除了基本民生品，還覆蓋澳洲水果、歐洲肉品、美國(guó)帝王蟹等。根據(jù)不同的商圈和消費(fèi)群體，地利開出了不同模式的店面，有瞄準(zhǔn)家庭主婦和中老年的全品類標(biāo)準(zhǔn)店，也有瞄準(zhǔn)年輕消費(fèi)群體的生鮮小型店。
地利生鮮之所以能在不同維度實(shí)現(xiàn)“千店千面”，主要?dú)w功于其在各線城市所積累的本土化經(jīng)驗(yàn)。
第三，商品的品質(zhì)與性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。地利生鮮背后依托的是地利集團(tuán)在農(nóng)產(chǎn)品流通領(lǐng)域的雄厚資源，這也給了地利生鮮在采購(gòu)環(huán)節(jié)進(jìn)行最優(yōu)價(jià)采購(gòu)的可能性。據(jù)了解，地利集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)擁有10多個(gè)各級(jí)農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)，每年交易量上千萬(wàn)噸，是國(guó)內(nèi)生鮮交易主要的價(jià)格形成中心，其價(jià)格指數(shù)已經(jīng)成為國(guó)家認(rèn)可的官方指數(shù)。通過(guò)資料對(duì)比可發(fā)現(xiàn)，地利農(nóng)批市場(chǎng)與地利生鮮的地域布局有極大重合，這意味著地利生鮮的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)可以同步獲取當(dāng)?shù)嘏l(fā)渠道采購(gòu)價(jià)格數(shù)據(jù)，并與產(chǎn)地、基地直采價(jià)格進(jìn)行實(shí)時(shí)比對(duì)，以及價(jià)格趨勢(shì)的研判，由此采取最佳采購(gòu)策略。上下游產(chǎn)業(yè)鏈條的聯(lián)通，保證終端價(jià)格在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終保持性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。
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