改版后的云集App界面
產(chǎn)品形態(tài)的改變，實質(zhì)上是思路的改變。新加入的會員概念意味著云集更加重視用戶，通過對用戶體驗、產(chǎn)品質(zhì)量的改善，“游戲化分享”的策略推廣，以及精細化的流量運營提高用戶的黏度和復購率。
張鐵成曾提到這一點：會員制電商其實是2C的邏輯，2B的時候不需要太多產(chǎn)品，只需要為B端提供好賣的爆款商品。但一個C端用戶的需求是非常寬泛的，云集需要讓產(chǎn)品更加豐富。云集需要更加重視會員價值，在供應(yīng)鏈構(gòu)成上也要做出調(diào)整。
會員制新模式下的選品標準是，服務(wù)中產(chǎn)階級人群，覆蓋其80%的日常消費。
為此云集提高了SKU數(shù)量，這在云集的產(chǎn)品上有最直觀的體現(xiàn)。云集APP上主推三種銷售形式：閃購、超市和商城。用限時特賣的玩法帶動商品消費;超市擴充了會員日常生活所需的品類，比如休閑食品、糧油蔬果、沖調(diào)保健、酒水飲料、家居百貨等;商城則是主打服飾類。
這三種銷售形式幾乎涉及了全品類。其中，為了擴充日常消費品，2019年，云集成立了專門的超市運營團隊，建立七大超市倉，提升配送效率。這都與之前云集限時、特賣的邏輯完全不同。云集告訴鋅財經(jīng)，云集計劃2019年上線100款SKU，2020年上線達到200款。
蘇威明顯感受到了品類的變化，之前云集主打限時特賣，雖然也有牙膏等日用單品，但是分類不精細，品類也沒有現(xiàn)在多，“以前是買不到樂事薯片、礦泉水這些商品的。” 通過觀察社群，她發(fā)現(xiàn)日用品等消耗品銷售情況很好，“會員非常自然地就下單了。”
她也提到，這兩年天津、新疆等更多城市建起了本地倉，提高了配送效率。她認識的許多會員住在新疆，“以前收貨要花上十來天的時間，現(xiàn)在下單之后直接從新疆倉發(fā)給過去，很快就到了。”
對供應(yīng)鏈的調(diào)整，云集使用C2M模式(客對廠)，通過對需求側(cè)的改革,來推動供給側(cè)的改革。一方面，產(chǎn)品研發(fā)工作中通過社交電商幫助工廠和品牌反向定制爆款商品;另一方面，云集進行了用戶到工廠的直連，縮短供應(yīng)鏈的庫存、物流、總銷、分銷等中間環(huán)節(jié)。
云集去年推出三個“500”戰(zhàn)略。張鐵成做出過解釋：第一個五百是傳統(tǒng)的大品牌，第二個五百是創(chuàng)新品牌，第三個五百是工廠品牌。
以第三個五百“品制500”精選產(chǎn)品項目為例，云集通過大數(shù)據(jù)分析定制性價比產(chǎn)品畫像：分析主流消費品類和價格帶分布，確認產(chǎn)品開發(fā)方向以及定價策略，通過爆品功能分析優(yōu)化產(chǎn)品配置。
在實行這個項目時，云集成立了內(nèi)部測評委員會，產(chǎn)品打樣后需要由意見領(lǐng)袖親測反饋，并接受第三方專業(yè)機構(gòu)檢驗測試。與此同時，產(chǎn)品還需要試點銷售觀察，才能立項。
“想花同樣的錢或者更少的錢享受更高品質(zhì)的生活，這是近年來消費者對消費升級需求需求越來越強烈的原因。”張鐵成曾經(jīng)說的這句話，或許正是云集重視“三個五百”的原因之一。
繼續(xù)長跑
會員開始成為云集業(yè)績的主要貢獻者和增長動力。根據(jù)招股書，截至2018年12月底，云集平臺付費會員(即購買禮包或通過付費方式享受批發(fā)價的會員)的數(shù)量累計740萬人，在三年內(nèi)實現(xiàn)了付費會員數(shù)量翻三番。另外，云集2018年66.4%的GMV來自會員購買。
但社交依然是云集的底色。如同云集CEO肖尚略曾在內(nèi)部信中指出，“會員電商同樣是一條新賽道，也將是未來‘社交電商’的主流形態(tài)。”顯然，云集對會員制的運營是基于社群和社交的。
這也是云集的優(yōu)勢，線上平臺流量消逝，獲客成本日益昂貴，直接起步于會員電商的平臺都面臨著一個最大的難題：獲客。拍視頻、寫長文、花錢買推廣，獲客手段五花八門，卻難有成效。不同于其它會員電商平臺，會員數(shù)量是云集面對供應(yīng)商的談判籌碼，意味著有更大話語權(quán)。
同時，通過社交導入的740萬用戶，云集能夠拿到足夠低的批發(fā)價，反饋至C端，就是會員價。
會員制帶來的正反饋一旦確定，旋轉(zhuǎn)的車輪則不會停下。但留住更多會員，并不是一件簡單的事。
供應(yīng)鏈的改革貫穿了中國線上零售高速發(fā)展的整個過程，不是一朝一夕的事。張鐵成描繪過電商發(fā)展中供應(yīng)鏈管理方式的變化路徑：最初是搜索電商，供應(yīng)鏈完全開放;后來是B2C搜索電商，平臺管控供應(yīng)鏈;再后來是C2C社交電商，將商品搜索變成了社會化推薦，但供應(yīng)鏈仍然開放。這個過程被業(yè)內(nèi)人形容成電商1.0、2.0和3.0時代。電商4.0時代則是去中心化，賦予個體資源，使個體成為一個平臺。
現(xiàn)在云集想要做電商4.0。肖尚略認為，電商4.0時代，云集要做對供應(yīng)鏈要求更高的電商平臺，管控供應(yīng)鏈可以讓社會化推薦更加有效。
新模式對供應(yīng)鏈的要求更高，云集也需要更長時間的深耕。
另一方面，不可忽略的是，付費會員在國內(nèi)剛開始發(fā)展，付費相比免費行為門檻更高，涵蓋的消費人群范圍存在局限性，實現(xiàn)爆發(fā)式增大的難度大。
付費會員能留住用戶，背后存在著巨大的成本。
值得一提的是，亞馬遜推出Prime會員后，共進行了三次會員提價。2014年，亞馬遜年度會員費從79美元提價到99美元，服務(wù)內(nèi)容增加了無限音樂、無限圖片儲存和部分地區(qū)免費當日達。2018年1月，亞馬遜月度會員費漲至12.99美元，同年5月其年度會費漲至119美元，服務(wù)內(nèi)容擴增了免費當日達、Prime視頻、無限音樂播放、圖片儲存和閱讀體驗。
亞馬遜提價的主要原因，是服務(wù)內(nèi)容和物流費用的投入。雖然亞馬遜現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)了依靠會員費支撐營運，但其投入依然在持續(xù)。
2018年4月23日，云集曾對外部宣布拿到1.2億美元B輪融資。當時肖尚略在接受采訪時表示，融資將用于三個方面：第一，提升用戶體驗。未來投資一些合作伙伴，以50公里、100公里為范圍建衛(wèi)星倉，優(yōu)化成本和提升用戶體驗。第二，做自有品牌。用砸大單的方式跟OEM工廠合作。第三，投資新品牌。不是簡單的渠道覆蓋，而是新品牌覆蓋老品牌。這些投入的部分成果已經(jīng)寫在了云集的招股書中。
但云集目前尚未盈利，根據(jù)招股書，2018年云集總收入達130.15億元，相較去年64.44億元，同比增長101.97%。凈虧損為5630萬元，去年虧損1.06億元，虧損減少46.87%。
招股書中還提到，云集本次IPO的融資資金將主要用于拓展公司業(yè)務(wù)運營、建設(shè)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，以及提升平臺的服務(wù)能力。
快速的奔跑意味著不斷地投入，虧損在平臺高速發(fā)展階段不可避免，但隨著規(guī)模的擴張和時間的力量，會員制將繼續(xù)改變云集。
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