之后就是原摩托羅拉亞太區(qū)副總裁、也是亞馬遜中國區(qū)首任總裁王漢華的七年任職，時(shí)間雖長，卻也是在這段時(shí)間，阿里、京東、蘇寧、國美等紛紛異軍突起，亞馬遜中國被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們打的存在感越來越弱。王漢華曾公開表示，“從2005年到2010年，亞馬遜中國的主要任務(wù)是，在過渡期完成從卓越系統(tǒng)向亞馬遜系統(tǒng)的全面切換。而從2010年起，亞馬遜中國將更多扮演亞馬遜在全球市場(chǎng)當(dāng)中的一個(gè)運(yùn)營中心，而不是地域的決策中心”，這注定了亞馬遜中國在決策地位上的“悲催”：雖然是本地化管理團(tuán)隊(duì)，但王漢華只負(fù)責(zé)亞馬遜中國的銷售，不負(fù)責(zé)運(yùn)營和物流，各類戰(zhàn)略、方向、執(zhí)行的話語權(quán)非常低，甚至到了“連決策一次廣告投放”、“改變一次產(chǎn)品包裝”都做不到的地步；而即使中國團(tuán)隊(duì)決策了，這個(gè)過程從業(yè)務(wù)基層到全球總部的時(shí)間也會(huì)很漫長，據(jù)傳甚至要半年。
在這種情況下，亞馬遜中國的平臺(tái)體驗(yàn)、觀感、物流、服務(wù)等方面很快被國內(nèi)崛起的各家電商平臺(tái)全面碾壓，亞馬遜中國能做的不是想方設(shè)法取悅中國的消費(fèi)者，而是“取悅自己的美國老板”。
后王漢華時(shí)代，亞馬遜中國區(qū)負(fù)責(zé)人徹底成了雞肋，基本上兩年一換，常常只是“亞馬遜總部和其他市場(chǎng)負(fù)責(zé)人的輪崗過渡選擇”，這讓亞馬遜中國本來就做的很差的本地化工作繼續(xù)惡性循環(huán)，不信你現(xiàn)在在網(wǎng)上搜索“亞馬遜中國”，感受一下它“脫離于時(shí)代”的畫風(fēng)。
亞馬遜中國失敗的重要原因在于對(duì)中國本地團(tuán)隊(duì)沒有基本的權(quán)利授權(quán)和信任，本地團(tuán)隊(duì)無法發(fā)力，自然就讓亞馬遜中國的本地化工作遙遙無期。而即使中國團(tuán)隊(duì)正確地判斷出行業(yè)方向，不信任導(dǎo)致的決策鏈漫長和嚴(yán)重滯后也讓這些能力先天夭折。
現(xiàn)在就連亞馬遜自己也承認(rèn)，不懂本地化和決策滯后是它“黯然離開”中國電商市場(chǎng)主戰(zhàn)場(chǎng)的最嚴(yán)重的兩大失誤。
戰(zhàn)略保守、內(nèi)部管理混亂等
當(dāng)然除了不懂本地化和決策滯后，亞馬遜中國的問題還有很多。
2011年劉強(qiáng)東曾經(jīng)在采訪中吐槽過亞馬遜，說他自己也在亞馬遜上買過東西，但是物流實(shí)在太慢了，最快也要讓用戶等兩天，“結(jié)果他們還管這個(gè)叫兩日達(dá)服務(wù)，這要是放在中國，就會(huì)是一場(chǎng)災(zāi)難，每一位消費(fèi)者都會(huì)不滿意，因?yàn)榇蠹叶枷? 小時(shí)就收到快遞，兩天對(duì)消費(fèi)者來說太長了”。
這體現(xiàn)了亞馬遜中國在發(fā)展戰(zhàn)略上的保守：倉儲(chǔ)物流投入較少、營銷策略過于保守、開放平臺(tái)進(jìn)展緩慢這些都是亞馬遜中國所買單過的戰(zhàn)略失誤。
2010年以后，京東、蘇寧易購、天貓商城等迅速崛起，各大電商跑馬圈地，紛紛開始整合上下游各產(chǎn)業(yè)鏈，京東、阿里等也在這個(gè)階段開始大規(guī)模布局倉儲(chǔ)、物流系統(tǒng)，以求為用戶帶來更有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)。在這過程中，亞馬遜中國的物流戰(zhàn)略仍然沿用過去老一套的“主要依賴第三方物流”的體系，導(dǎo)致它在國內(nèi)物流環(huán)節(jié)的短板越來越強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)力嚴(yán)重下降。回看中國電商行業(yè)的發(fā)展歷程，我們意識(shí)到在中國，物流可以說是制約電商早期發(fā)展的首要因素，亞馬遜在這方面的缺失讓它倒在了開始的地方。
同樣保守的還有亞馬遜中國的營銷策略。在中美消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣差異巨大的情況下，亞馬遜中國依然沿用它在美國的那一套，忽視價(jià)格和營銷活動(dòng)對(duì)國內(nèi)消費(fèi)者的影響。在阿里、京東、蘇寧易購、國美直到后來的更多電商企業(yè)爭(zhēng)相掀起價(jià)格補(bǔ)貼狂潮搶占市場(chǎng)、海量的市場(chǎng)營銷動(dòng)作和廣告不斷出現(xiàn)時(shí)，亞馬遜中國幾乎沒有任何存在感，大眾在市面上幾乎很難看到它的身影。
亞馬遜中國在運(yùn)營上的保守更讓人“絕望”，直到現(xiàn)在你登陸亞馬遜中國的官網(wǎng)，仍然可以發(fā)現(xiàn)它的頁面設(shè)計(jì)十分單一，首頁的資源非常少，對(duì)新用戶很不友好的同時(shí)也很難構(gòu)成吸引力。
大的戰(zhàn)略層面，雖然Kindle、亞馬遜云服務(wù)也很早就進(jìn)入中國市場(chǎng)并逐漸成為現(xiàn)在亞馬遜中國的重點(diǎn)，但來自于阿里云、騰訊云、華為云等的競(jìng)爭(zhēng)壓讓它毫無優(yōu)勢(shì)。在更后面的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、O2O、新零售、社交電商等等新的方面，亞馬遜中國更是缺乏戰(zhàn)略布局和聲音。
戰(zhàn)略保守、戰(zhàn)略缺失以外，亞馬遜中國的內(nèi)部管理混亂也長期讓人詬病。“大公司病”、“內(nèi)部腐敗滋生”、“薪資水平不合理且混亂”、“商家管理混亂”、“售后服務(wù)差”、“員工勾結(jié)商家”、“HR不尊重他人”、“消極工作”、“出售假貨”......這些問題在這些年里基本都上過各種新聞“頭條”，亞馬遜中國內(nèi)部管理之混亂可見一斑。
寫在最后
亞馬遜中國因?yàn)椴欢镜鼗蜎Q策滯后、戰(zhàn)略保守、內(nèi)部管理混亂等原因，完全錯(cuò)失了“中國本土電商從價(jià)格戰(zhàn)入局，主打低價(jià)策略，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，隨后以物流、消費(fèi)體驗(yàn)、市場(chǎng)定位、內(nèi)容等維度形成壁壘”這一歷史進(jìn)程。雪上加霜的是，無論是APP還是小程序，也無論是這幾年的消費(fèi)升級(jí)還是“攻入五環(huán)外的下沉市場(chǎng)”，“始終如一主打中高端市場(chǎng)”的亞馬遜中國從未追上過步伐。
而現(xiàn)在，亞馬遜中國再也不用面對(duì)這15年來的尷尬境地了，“停止第三方賣家服務(wù)”的亞馬遜中國將徹底退出傳統(tǒng)電商主戰(zhàn)場(chǎng)，轉(zhuǎn)而主攻“境外電商”，我們雖然仍然不看好它在中國的未來，但也衷心希望亞馬遜中國能夠吸收之前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為國內(nèi)消費(fèi)者提供更好的購物體驗(yàn)。
來源: 品途商業(yè)評(píng)論 作者: 于斌
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