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但這種“節(jié)流”模式很容易走到路盡頭，而“開源”更是前路艱辛。
現(xiàn)在的京東，競(jìng)爭(zhēng)力被明顯拉開差距了。2018年開始由于電商行業(yè)整體用戶紅利接近尾聲，傳統(tǒng)的用戶獲取及推廣的效率已經(jīng)出現(xiàn)了邊際性下降。京東用戶增長已出現(xiàn)明顯瓶頸，近12月活躍用戶增速一路下滑，環(huán)比僅凈增10萬，同比增速只剩4%。
對(duì)比阿里巴巴3500萬，拼多多3300萬來看，京東平臺(tái)的用戶增長面臨較為明顯的瓶頸。京東相對(duì)局限的年輕群體以及一二線城市用戶群體特征，使得在渠道下沉尋找新增量難度很大。
而且從獲客效率指標(biāo)來看，京東2018年單用戶獲客成本達(dá)1500元，同比增長超過500%，而同期阿里巴巴的單用戶獲客成本僅為300元左右，京東的獲客效率較阿里已有明顯差距。
節(jié)流空間有限，開源強(qiáng)敵在前，京東此時(shí)的大變革之舉也就能夠理解了，其實(shí)縱觀京東歷史，劉強(qiáng)東帶領(lǐng)京東每一次重要變革都有一定爭(zhēng)議，但都取得了不錯(cuò)成果。
鐵腕孤行，確實(shí)讓京東打贏了無數(shù)勝仗
京東自成立以來，每一次重大轉(zhuǎn)型決策都來源于劉強(qiáng)東的力排眾議。
2001年，京東以IT產(chǎn)品的代理商模式，壟斷了中關(guān)村刻錄機(jī)市場(chǎng)80%的市場(chǎng)份額，3年累計(jì)凈利潤達(dá)1200萬。那時(shí)劉強(qiáng)東認(rèn)為代理商模式?jīng)]有價(jià)值，堅(jiān)持向零售商轉(zhuǎn)型，以掌握終端用戶。
2004年，在線上銷售額僅1000萬元，線下實(shí)體店銷售額9000萬元的背景下，劉強(qiáng)東不顧大部分想繼續(xù)做實(shí)體店的意愿，專制決定關(guān)閉實(shí)體店，改做電子商務(wù)。
2009年，在投資人認(rèn)為繼續(xù)深耕3C領(lǐng)域就能實(shí)現(xiàn)盈利的背景下，劉強(qiáng)東不顧員工和投資者強(qiáng)烈的反對(duì)，動(dòng)用董事會(huì)權(quán)利確保京東向日用百貨轉(zhuǎn)型。
目前來看，劉強(qiáng)東三次重大轉(zhuǎn)型的專制決策都帶來了積極效果，也成就了今天得以在美國納斯達(dá)克上市的京東。
眼下情況有些變化了，劉強(qiáng)東此前也表示過，過去他不必如此費(fèi)心地考慮人的問題，創(chuàng)業(yè)期間的快速“狂奔”本身就產(chǎn)生了強(qiáng)大的凝聚力。
如今的凝聚力從何處來，是個(gè)非得解決的問題，加上外部環(huán)境壓力，此時(shí)的京東會(huì)走向何方，或許只有時(shí)間才能給我們答案吧。（來源：智通財(cái)經(jīng)網(wǎng)） 共2頁 上一頁 [1] [2] 搜索更多: 京東 |
