如果說(shuō)朱嘯虎是王興在互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)遇到的一位“好基友”，那么在下半場(chǎng)，王興將會(huì)遇到一位叫劉傳軍的“基友”。
朱嘯虎投資的拉手、滴滴、餓了么、ofo先后與美團(tuán)的團(tuán)購(gòu)、外賣、網(wǎng)約車以及投資的共享單車（摩拜）捉對(duì)廝殺。接招兩年前前寫(xiě)過(guò)一篇文章，叫《朱嘯虎VS王興：有生之年，狹路相逢》，說(shuō)的就是朱王之間的上半場(chǎng)故事。
世界很小。下半場(chǎng)剛剛開(kāi)始，王興又遇到了一位來(lái)自上半場(chǎng)的“故人”——美菜創(chuàng)始人劉傳軍。
十年前，中科院火箭專家劉傳軍創(chuàng)立了一家叫窩窩商城的公司，即是窩窩團(tuán)的前身。劉傳軍的窩窩團(tuán)、王興的美團(tuán)、朱嘯虎投資的拉手網(wǎng)，是千團(tuán)大戰(zhàn)的主要參與者。2014年，當(dāng)王興在千團(tuán)大戰(zhàn)中笑到最后的時(shí)候，劉傳軍創(chuàng)立了美菜，“要對(duì)傳統(tǒng)的農(nóng)產(chǎn)品流通方式進(jìn)行變革。”
那時(shí)的美團(tuán)剛剛進(jìn)入外賣市場(chǎng)與餓了么展開(kāi)廝殺，爭(zhēng)奪的依然是C端市場(chǎng)，似乎王興與劉傳軍的交集已成歷史。但誰(shuí)也沒(méi)想到，四年之后，互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)大幕一經(jīng)拉開(kāi)，曾經(jīng)的對(duì)手再度相逢！
上一輪融資，美菜估值近80億美金，據(jù)說(shuō)現(xiàn)在估值接近150億美金，已經(jīng)超過(guò)美團(tuán)市值的三分之一。
成立于2014年的美菜，是目前國(guó)內(nèi)最大的餐飲行業(yè)F2B（Factory to Business）平臺(tái)。在整合了供應(yīng)鏈上游和倉(cāng)儲(chǔ)物流一系列環(huán)節(jié)之后，也于2018年上線了主打社交拼團(tuán)的美家優(yōu)享App和美家優(yōu)團(tuán)小程序，試圖從社交電商的紅利中分一杯羹。
美團(tuán)與美菜的戰(zhàn)爭(zhēng)，是必然。
餐飲行業(yè)本質(zhì)上做的是從“田間”到“餐桌”的中介生意。其中涉及到原材料、倉(cāng)儲(chǔ)物流、營(yíng)銷獲客、終端履約等環(huán)節(jié)。雖然餐飲市場(chǎng)蛋糕巨大（近5萬(wàn)億），且穩(wěn)定增長(zhǎng)（年增長(zhǎng)率超10%），但市場(chǎng)實(shí)際上非常分散，規(guī)�；�、信息化程度低，存在“互聯(lián)網(wǎng)+”的機(jī)會(huì)。
美團(tuán)與美菜，正是把握住了餐飲價(jià)值鏈上提升效率、降低成本的巨大商機(jī)，才得以快速崛起。而在這一價(jià)值鏈上，各個(gè)環(huán)節(jié)相互影響，想要做到極致的效率，終局便是打通各個(gè)環(huán)節(jié)，形成正向循環(huán)，從而獲得制霸終局的體系能力。
美團(tuán)崛起的關(guān)鍵在于降低了店鋪的獲客成本和履約成本。
對(duì)于普通餐飲門店來(lái)說(shuō)，店租成本高達(dá)20%，而以外送為主的店鋪則可以將店租成本降至10%以內(nèi)，加之配送費(fèi)用一般是用戶自行承擔(dān)，外賣店鋪就獲得了一定的紅利空間。美團(tuán)正是看到了降低餐飲業(yè)獲客成本的巨大機(jī)會(huì)，并且把握住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的歷史機(jī)遇，于是成長(zhǎng)為“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”的巨頭。
從成本結(jié)構(gòu)上來(lái)講，在給餐廳帶來(lái)同樣多客戶的情況下，只要美團(tuán)收取的服務(wù)費(fèi)低于租金，就會(huì)獲得餐廳支持。這一點(diǎn)對(duì)于千千萬(wàn)萬(wàn)的獨(dú)立餐廳顯得更加重要，甚至?xí)蔀楹笳叩木让静�。而海量的�?dú)立餐廳，才是餐飲業(yè)的主體。
海量的商家（超五百萬(wàn)家）構(gòu)成了美團(tuán)的護(hù)城河，平臺(tái)本身具有強(qiáng)烈的規(guī)模效應(yīng)，隨著區(qū)域覆蓋密度的提升，也讓美團(tuán)在同城速遞業(yè)務(wù)方面形成了規(guī)模優(yōu)勢(shì)。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，美團(tuán)目前已有超過(guò)50萬(wàn)名外賣騎手，其在外賣市場(chǎng)份額也已占到60%以上。
簡(jiǎn)而言之，美團(tuán)的打法，就是通過(guò)海量C端用戶吸引海量B端店鋪，進(jìn)而形成采購(gòu)規(guī)模效應(yīng)，“挾終端以令上游”，從而實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈把控。
然而隨著供應(yīng)鏈布局的深入，美團(tuán)必然會(huì)面臨一個(gè)選擇：究竟是通過(guò)自建體系的重模式來(lái)把控供應(yīng)鏈，還是聚焦于搭建信息平臺(tái)輕裝上陣？如果要布局供應(yīng)鏈，必然會(huì)涉及到倉(cāng)儲(chǔ)物流建設(shè)的龐大投入，而對(duì)于目前戰(zhàn)線廣布的美團(tuán)來(lái)說(shuō)，巨虧的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀將會(huì)制約這一領(lǐng)域的布局進(jìn)度。與此同時(shí)，C端的入口之爭(zhēng)也不容半點(diǎn)松懈，這也將分散美團(tuán)的精力。
也就是說(shuō)，美團(tuán)現(xiàn)在面臨的問(wèn)題是雙線作戰(zhàn)：下半場(chǎng)的戰(zhàn)事已經(jīng)開(kāi)始，但上半場(chǎng)的戰(zhàn)役并沒(méi)有結(jié)束。to C跟阿里打，to B跟美菜這樣的公司打。
美菜的崛起則是把握住了提升供應(yīng)鏈效率的商機(jī)。
長(zhǎng)期以來(lái)，餐飲的供應(yīng)鏈一直處于高度分散的狀態(tài)，信息化、規(guī)模化程度很低。
在上游，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化程度低，農(nóng)貿(mào)集散市場(chǎng)地域化屬性強(qiáng)且分散；在中游，從產(chǎn)地到最終的消費(fèi)地，物理距離、時(shí)間跨度都比較大，導(dǎo)致物流倉(cāng)儲(chǔ)成本高企，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，從業(yè)者多采用分散經(jīng)營(yíng)，各管一段的方式來(lái)化解風(fēng)險(xiǎn)；在下游，擁有數(shù)量龐大的中小餐廳，且每家餐廳菜品差異較大，導(dǎo)致SKU數(shù)量眾多，很難形成規(guī)模化。
正因如此，長(zhǎng)期以來(lái)眾多中小餐廳原材料采購(gòu)都是采用“小配菜公司加批發(fā)商”模式，缺少規(guī)�；瞎⿷�(yīng)鏈的公司。
共2 [2] 下一頁(yè) 第1頁(yè) 第2頁(yè)
搜索更多: 美團(tuán)
